fbpx

Turundus ja tegevjuhtimine käsikäes

Milline peaks olema turunduse roll ettevõttes ja mis põhimõtteid tuleks turundusmeeskonna loomisel järgida? Sellest, kaugtööst ja juhtimisest laiemalt räägib oma kogemuste najal meediaagentuuri Mindshare tegevjuht Maarja Kaalep.

Turunduse võtmeroll

Alatihti on ettevõtetes turundus eraldiseisev üksus, fookuseks ennekõike reklaami- ja turundustegevuse koordineerimine. Sisend tuleb tavaliselt teistelt osakondadelt (müük, arendus, kommunikatsioon ja IT). Samas on just turundus see, kellel on kõige paremad teadmised ettevõtte klientidest, nende vajadustest, käitumis- ja ostumustritest ning kanalitest, kuidas nendeni jõuda. Nii et olukord peaks olema vastupidine: kuna kliendi teekond ostuni hõlmab palju kanaleid, kus kliendikogemus peaks olema sujuv ja ühtlane, on just turundus see, kes oskab laialdast sisendit anda. See omakorda eeldab ettevõttes valmisolekut maatrikssüsteemiks ning kindlaid protsesse. Seega on hea üle vaadata, mis volitused ja õigused on turundusjuhil ülesannete andmisel teistele osakondadele. Kõige alus on avatud kommunikatsioon ühise eesmärgi nimel, kus keskset rolli mängib klient ja teda kõige paremini mõistev turundus.

Kuna kliendi teekond ostuni hõlmab palju kanaleid, kus kliendikogemus peaks olema sujuv ja ühtlane, on just turundus see, kes oskab laialdast sisendit anda.

Turundusosakonna ABC

Turundusmeeskonna tegutsemise aluseks on selge arusaam ettevõtte eesmärgist – selle järgi saab kaardistada, mis oskuste ja kogemustega inimesi vaja on ning mida neilt oodatakse. Mida suurem on ettevõte, seda laiahaardelisem ja mitmekülgsem on turundusmeeskond. Sinna võivad kuuluda nii disainerid, analüütikud, CRM-spetsialistid, turunduskampaaniate koordinaatorid, üritusturundajad, sisuloojad, tootespetsialistid jne. Seega väga erinevate oskuste ja isikuomadustega inimesed, kes peavad ühtselt eesmärgi poole liikuma. Paras proovikivi kõigile!

Turundusmeeskonna loomine nullist loomine on alati tunduvalt lihtsam, aga kahjuks tuleb selliseid olukordi ette imeharva. Enamasti ootab uut turundusjuhti ees meeskond, kus mõne inimese roll sobib tema plaaniga, teise oskused aga ei näita tema silmis erilist kasutegurit. Siin aitab alati avatud dialoog ja soov leida lahendust. Võib-olla on inimene valmis ümber õppima või saab tema oskusi-teadmisi rakendada muul moel.

Uute inimeste valimisel tuleks aga kindlasti tähelepanu pöörata lisaks oskustele ja kogemustele, isikuomadustele ning sobivusele meeskonda. Ärge jääge raamidesse kinni: kui kandidaat ei sobi välja käidud ametkohale, siis ehk on tal väärtuslikke omadusi, mis kuluvad ära teises positsioonis. Suurim rumalus oleks hea töötaja ukse taha jätta!

Ärge jääge raamidesse kinni: kui kandidaat ei sobi välja käidud ametkohale, siis ehk on tal väärtuslikke omadusi, mis kuluvad ära teises positsioonis. Suurim rumalus oleks hea töötaja ukse taha jätta!

Minu pikaajaline kogemus inimeste töölevõtmisel on näidanud, et aeg-ajalt satub ette inimesi, kellel on suurepärane CV ning oskus ennast müüa. Siin aitab otsust langetada taustauuring tema varasematest töökohtadest ja ka praktilised kodutööd. Ja kõige lõpuks on ka õnneks  olemas katseaeg, mis annab mõlemale poolele võimaluse aru saada, kas töö rahuldab või mitte.

Start-up’i turundusjuht on tegevjuhi parem käsi

Kui on tegemist uue ja kiiresti areneva ettevõttega, siis alatihti vastutab tegevjuht kõikide valdkondade, ka turunduse eest. Turundus peaks jääma ikkagi spetsialisti kanda. Aga selles, kas vajadus on ennekõike turundusjuhi või -spetsialisti järele, mängib rolli ettevõtte suurus ja turunduse tähtsus müügiprotsessis.

Mida suurem ettevõte, seda suuremat rolli mängib turundustegevus ja seda rohkem on inimesi, kes tegelevad turundusega. Siis on kindlasti vaja ka turundusjuhti, kes on partneriks tegevjuhile ning suudab spetsialistide töö sisu talle arusaadavasse keelde panna. See, milliseid spetsialiste kaasata, sõltub väga suuresti ettevõtte valdkonnast ja sellest, kus tema tarbijad viibivad ning kuidas nendeni oma teenuse-tootega jõuda. Kui neid teenuseid-tooteid otsitakse ennekõike otsingumootoritest ja sealne esiletoomine on äriliselt vajalik, siis kindlasti tuleks tiimiga liita SEO (search engine optimization) ja SEMi (search engine marketing) spetsialist või osta see teenus sisse.

Paindlikkus ja nüansid

Minu silmis kasutab hea juht eri juhtimismudelite nüansse lähtuvalt eesmärgist ja tõhususest. See käib ka viisi kohta, kuidas ta tiimiliikmetega suhtleb. Igast lähenemisest on võtta midagi head.

Autoritaarsel juhil on protsessid paigas, valitseb selgus ja kord. Ta annab väga konkreetseid ülesandeid ja täpseid rollijaotusi. Samas kipub ta süvenema detailidesse ning suhtub spetsialistide teadmistesse veidikese umbusuga. Proaktiivsus, loomingulisus ja initsiatiivikus on maha surutud ja selles nähakse ohtu eesmärgi täitmisele. Selline juhtimisstiil sobib aga hästi inimestele, kes vajavad kindlaid raamistikke ja juhiseid. Teatud valdkondades, näiteks militaarses organisatsioonis ja ohuolukordades on see väga vajalik ning õigustatud.

Demokraatliku juhtimisstiili puhul peetakse kõigi töötajate arvamust oluliseks ning juht ise tahab osaleda aruteludel. Toimub tugev kaasamine, soositakse loomingulisust ning hierarhia ei ole oluline. Aga alatihti juhtub, et ei suudeta leida konsensust ning sellega kaasneb vastutuse hajumine. Loomingulises kollektiivis, kus raamid pärsivad tulemust, toimib see hästi, ent samas on ka seal vaja inimesi, kes vastutavad ratsionaalsete otsuste vastuvõtmise eest ning aitavad kaasa vastutustunde tekkimisele.

Liiberaalne juht on olemuselt ennekõike ettevõtja, kellel on kindel visioon ja plaan, kuidas see ellu viia. Samas usaldab ta elluviimises spetsialiste ja nende oskusi, nii et see, kuidas tiim jõuab eesmärgi täitmiseni, on nende enda otsustada ning juht ei anna ette konkreetseid tööülesandeid. Juht vaatab ennekõike seda, kui kaugel ollakse eesmärgist ja kui kiire on liikumine, mitte seda, kuidas kõike korraldatakse.

Mõõdikud

Selleks et meeskond toimiks efektiivselt, on vaja ühiseid võtmenäitajaid  ja ka inimeste individuaalseid tulemusmõõdikuid, mille võiks paika panna näiteks arenguvestlusel ja mis sõltuvad nende tööülesannetest, vastutuse suurusest, motivatsioonist jne. Kui mõnele saab anda väga konkreetse mõõdiku (nt x arv uusi kliente), siis teisele pannakse eesmärgiks isiklik areng uute oskuste õppimise vms kaudu.

Inimestel on väga erinevad motivatsioonihoovad: keda motiveerib vabadus, keda areng, karjäärivõimalus, raha jne. Juht peab leidma need tegurid, mis iga inimese edukust mõjutavad. Õnnelik töötaja on edukas töötaja!

Kaugtöö – uus reaalsus

Kaugtöö on muutunud erandist reegliks ja siin tuleks esmaselt üle vaadata tehnoloogiline valmisolek. Väga levinud on Microsoft Teams või Zoom, mis aitavad suhtluse kergemaks muuta, lisaks aitab projektidel silma peale hoida näiteks eestlaste loodud projektihaldusplatvorm Scoro.

Kindlasti tuleb e-koosolekutegi puhul paika panna selged piirid ja protsessid. Korra nädalas oleks hea teha tiimikoosolek üldise info vahetamiseks, aga lisaks sellele on mõistlik sisse seada igahommikune 10–15-minutiline koosolek, kus räägitakse selle päeva töödest-ülesannetest. See aitab ära hoida olukorda, kus terve päev on täidetud väikeste koosolekutega ja põhitöö jääb öötundidele. Lisaks olen tundnud vajadust välja arendada digikoosolekute läbiviimise protsessi, kus on konkreetsed sammud selleks, et kõik saaksid sõna, jutt ei valguks laiali ning plaanid saaksid kokku lepitud.

Koosolekute kõrval ärge unustage sotsiaalsemat poolt, korraldage ühiseid virtuaalseid kohvipause, kus ainukeseks kriteeriumiks on see, et tööst ei räägita. Miks mitte korraldada klientidega koos söögitegemise õhtuid digitaalses kokakoolis? Digisuhtlemise sisseseadmisel pole muidugi mingeid kindlaid reegleid ja siingi selgub sobiv viis katse ja eksituse meetodil.

Kommentaarid on suletud

Antud lehekülg kasutab küpsiseid, et parandada teie kasutuskogemust. Lehe sirvimise jätkamisel nõustud meie küpsiste kasutamise tingimustega. Sain aru Loe lähemalt