fbpx

Ahvatleva tööandja saladused on tegelikult lihtsad!

Scoro juht Fred Krieger ütleb, et ettevõtet juhtides tuleb kasutada võimalikult palju talupojamõistust ning olla avatud ja õiglane. Asja käis lähemalt uurimas Tuuli Elstrok.

*

Käivitatud 2013. aastal Tallinnas.

Ettevõte on kaasanud riskikapitalifondidelt Inventure, Tera Ventures ja Livonia Partners kokku 6,1 miljonit eurot. Üle 100 töötaja, kontorid New Yorgis, Londonis, Tallinnas, Riias ja Vilniuses.

Vastupidiselt IT-valdkonna stereotüüpidele on tiimis naiste osakaal meestest suurem.

Üle 10 000 kasutaja enam kui 40 riigis. 

Klientide hulgas näiteks Tele2, Grant Thornton, DPD ja Omniva.

Valitud Eesti kõige peresõbralikumate tööandjate hulka.

Jõudis 2020. aastal unistuste tööandja konkursil finaali ning pälvis Directori ajakirja eriauhinna.

See on tarkvaraettevõte Scoro Software OÜ.

——————————

„Põhimõtted, mida ma Scorot juhtides rakendan, on väga sarnased minu üldiste ja meie tiimi põhimõtetega. Ma arvan, et tiim peab hingama ühes rütmis ja inimestel peab olema sarnane meelsus,“ selgitab Krieger ja lisab, et inimesele ei tohiks vägisi peale suruda seda, mis talle loomuomaselt ei sobi. „Näiteks detailidele tähelepanu osutamine ja struktuurne töö sobib teatud tüüpi inimestele. Lihtsam on valida tööle need, kellele see niigi sobib, selle asemel et püüda kedagi ümber kasvatada.“

Kuigi juhtide ja töötajatega on viimastel aastatel ettevõtte väärtustest palju räägitud ja üht-teist on kirjas ka tiimi käsiraamatus, kirjeldatakse seal pigem seda, millest igapäevaselt juba niigi lähtutakse. „See, mida me teeme, tundub inimestele loogiline, nii et reegleid ja struktuuri tuleks kujundada või muuta ainult siis, kui on mingi probleem. Kõige hullem oleks see, kui meil on organisatsioonina mingid väärtused kirja pandud, aga tegelik elu on teistsugune,“ ütleb Krieger.

“Olen veendunud, et tiim peab ühes rütmis hingama,” ütleb Scoro juht Fred Krieger. Foto: Laura Oks

Scoros on uute tiimiliikmete värbamine väga tähtis ülesanne, sest tuleb ju leida endale kõige sobilikumad kolleegid. Esmalt jälgitakse hoolega, et nad sobiksid oma hoiakutelt ja ellusuhtumiselt teistega, nii et ainult heast töökogemusest ja suurepärasest CVst Scorosse kandideerimisel ei piisa. „See, kuidas me inimesi testime, on mahukas protsess, kus sageli tuleb lugeda ridade vahelt ning näha märke, mis annavad inimesest kohati hoopis kõnekama ülevaate. Pöörame suurt tähelepanu sellele, milline inimene on – võib-olla on ta endast liiga heal arvamusel või jätab eri inimestele ise mulje. Mitte et kogemus, CV, tahe areneda või uudishimu poleks olulised, ent kui ta pole meiega inimeseks olemises samal lainel, siis me teda tööle ei võta.“  

Klikk kas tekib või ei teki

„Inimesed oskavad hästi oma vigu varjata,“ sõnab Fred Krieger. „Mõni jätab endast seltskondliku mulje, teine tundub algul väga tagasihoidlik ja tõsine, aga tegelikult pole selline.“ Kuidas siis selgeks teha, milline inimene sobib? „Värbamises tehakse paratamatult vigu, vahet pole kui põhjalik intervjuu selle taga on. On ka juhtunud, et teatud rollidesse kandideerib 150–200 inimest, aga tööle ei võeta kedagi.”

“Oleme Scoro kui tööandja brändingusse palju panustanud ning näeme nüüd selle töö tulemusi,” viitab Fred Krieger ühtehoidvale ja professionaalsele tiimile. Foto: Erlend Arras

„Klikk ei tähenda seda, et võtame tööle ainult neid, kes on inimesena toredad, ehkki oskustest jääb vajaka,“ selgitab Scoro juht, „ja samuti ei tähenda see, et oleme värvanud 110 ühesugust inimest.“ Ühel õhtusöögil juhtide ringis näiteks arutati, et kuigi inimesed on ühest küljest väga erinevad – üks on introvert, teine ekstravert ning ka riietusstiil on nagu öö ja päev, siis mingid põhimõtted on kõigil sarnased. „Nagu eraelus, nii ka tööl – mõnega kohe klikib ja oled samal lainel, teisega üritad ja üritad, aga ikka ei õnnestu. Seda ei saagi sõnastada, sa lihtsalt tajud seda.“

Scorosse kandideerib aastas üle 2000 inimese, aga Kriegeri sõnul kehtib kõigi puhul ikka see vana hea ütlus: kui inimene ei tekita sinus tunnet, et sa võid temast kohe ilma jääda, siis tasub veel mõelda. „Kui vaadata, mida me teeme – ehitame toodet, millesarnast pole varem tehtud –, siis paljusid neist asjadest ei saagi õppida. Nii et ainult varasemale kogemusele rõhuda pole mõistlik. Pigem tahame tööle kedagi, kellel on tohutu uudishimu, anne ja oskus teha asju kiiresti ja loominguliselt.“

Scoro kontorid on Eestis, Leedus, Lätis, Londonis ja New Yorgis. Ligi 110 töötajast 80 töötab Eesti kontoris, nende seas kaks inglast, austraallane, sakslane, brasiillane ja ukrainlane. Seega kultuuriliselt mitmekesine kollektiiv. Fred muigab, et kultuuriline erinevus kahe eestlase vahel on teinekord suuremgi kui eestlase ja austraallase vahel. „Tegelikult meil stereotüüpe praktiliselt pole. Jah, inglased on loomult oma etiketist lähtuvalt vähem otsekohesed, ja eestlased ütlevad kohe, mis mõttes. Aga ka USAs, Lätis, Leedus ja mujal on võimalik leida inimesi, kes on kultuurilt sarnased.“

Scoro on muide üks vähestest ettevõtetest Eestis, kes testib ka kandidaatide eesti keele oskust. „See on ju piinlik, kui keegi saadab firma nimel välja kirja, mis kubiseb sõnastus- ja kirjavigadest. Kui näen eestlast, kes on õppinud Eesti koolis ja ei tee seda testi ära, tekib mul suur küsimus, kas ta teeb muid asju ka nii pealiskaudselt.“ Viie aasta ja 500–600 kandidaadi peale on testi ühegi veata ära teinud kaks inimest. Ja jällegi, üksnes testi põhjal inimese sobivuse üle muidugi ei otsustata.

Scoro inimesed veedavad koos ka oma vaba aega, näiteks tähtpäevi tähistades ja matkates. Foto: Liina Notta

Kui CV-, vestlus- ja intervjuuvoor ning keeletestid on läbitud, kohtub kandidaat oma tulevase tiimi ehk nendega, kellega ta koos tööle hakkab. Samas on tööle võetud ka andekaid inimesi, kellele alguses polegi kindlat rolli pakkuda ja kes suunatakse alles hiljem sobivasse ametisse.

Panustamine tööandja brändingusse tasub ära

Kolm-neli aastat tagasi nägid Scoro inimesed, et tööle tahtjaid tuli üha enam ja nende tuntus väärt tööandjana oli kasvanud. „See pole juhus, me oleme tööandja brändingusse palju panustanud. Meie sihtrühm näeb meid praegu kõikjal – sotsiaalvõrgustikes, vestlustes, üritustel…“ ütleb Krieger. Scoros tehakse avatud uste päevi, koostööd ülikoolidega ja antakse välja stipendiume. Lisaks toimub palju ühiseid üritusi – tähistatakse ettevõttesiseselt tähtpäevi, käiakse rattamatkadel, korraldatakse suvepäevi jne.

„Teadsin, millest hoiduda“

Oma esimese ettevõtte tegi Fred Krieger 19aastasena ja Scoroga alustamise hetkeks oli tal seljataga ligi 150 inimese värbamise kogemus. Ta meenutab: „Nullist ma ei alustanud, küll aga tiksus mul kuklas asju, mida tahtsin oma ettevõtet luues vältida. Tahtsin algusest peale luua keskkonna, kus ületundide asemel oleks tööaeg võimalikult efektiivne. Mu elus oli periood, kus tegin paari aasta jooksul liiga palju tööd, mu tööpäevad olid 16-17tunnised. Siis avastasin enda jaoks ajajuhtimise, eriti aitas mind David Alleni raamat „Jõudluse kunst: et asjad saaks tehtud“ („Getting Things Done“). Sain aru, kui oluline on fookuse, aja ja prioriteetide juhtimine endale detailideni selgeks teha. Kahjuks pole päriselu selline, et muudkui visualiseeri ja usu endasse ja asjad hakkavad juhtuma. Mul pole kunagi olnud probleeme enesedistsipliiniga, lihtsalt oli liiga palju asju vaja teha, liiga palju ideid oli.“

“Ka siis, kui meid on 1000 või 2000 inimest, tahan ma teatud teemadega viimse detailini kursis olla,” ütleb Fred Krieger. Foto: Laura Oks

Fred Krieger tunnistab, et tal oli toona raske delegeerida. Ta kirjeldab: „Oli aeg, kus tegin kõike üksi… Siis oli meid seitse ja kõik allusid otse mulle. Siis aga tekkisid tiimid ja vahejuhid. Nüüd on meil kuni neli tasandit ja mul on aeg-ajalt ikka veel tunne, et meil on pooled juhid puudu, sest valdkondi ja teemasid, millega tegeleda, on lihtsalt nii palju. Samas tahan teatud teemadega, eriti tootearenduses, detailideni kursis olla ka siis, kui ettevõttes on 1000 või 2000 inimest.“

Kuidas inimeste motiveerimine Scoros käib? „Olen mänedžerina palju muusikutega töötanud ja see on väga õpetlik. Lugesin kusagilt, et kui tahad tiimi hästi juhtida, siis mõtle ettevõttele kui heategevusele, kus kõik on vabatahtlik ja palka ei maksta. Niipea kui tekib tahtmine öelda: kuna mina maksan sulle palka, siis pead sina tööd tegema, on midagi valesti. Küsi endalt, kas need inimesed teeksid seda tööd ka siis, kui nad palka ei saaks. Selge see, et seda põhimõtet alati praktikas ei saa rakendada, aga mõtteharjutusena töötab küll,“ ütleb Krieger. Teatud protsessid tootearenduses sarnanevadki tegelikult tema sõnutsi laulukirjutamisega: üks etapp järgneb tüüpiliselt teisele: ajurünnak, mudeldamine, disainikavand, prototüüp ja valmistoode. Muusikas siis vastavalt muusika ja sõnade loomine, produktsioon. „Aga mitte alati,“ lisab ta, „kui protsessi osade järjekorda muudad, võid jõuda päris uudse ja huvitava tulemuseni!“

Scoro on võrreldes algusaegadega küll oluliselt suuremaks kasvanud, ent õhkkond Scoros on sama kui alguses. Seda peab Fred Krieger üheks enda suurimaks saavutuseks juhina. Foto: Liina Notta

Krieger ei tunne praegu, et töötab 110 inimesega kollektiivis. „Kui meil oli tiimis 10 inimest, siis kujutasin ette, milline õhkkond võiks olla 100 inimesega. Arvasin, et see on palju anonüümsem ja korporatiivsem. Aga ei, 100 inimesega on sama tunne, nagu oli varem 10ga. Juhtimise seisukohast pean seda enda suurimaks saavutuseks – oleme säilitanud tiimis praktiliselt sama õhkkonna kui alguses.“

Kas on midagi, mida oleks võinud…

Jah, Scoro arengule tagasi vaadates ütleb Krieger, et mõne asja oleks võinud teisiti teha küll. „Tahtsime kasutada Baltikumi testturuna ja selle tulemusena oleme siin nüüd unikaalses positsioonis – keegi teine ei saa sellist väärtuspakkumist pakkuda, see on meie tugev koduturg,“ selgitab ta. „Aga kui oleksime kohe USA või UK turgu vallutama läinud, oleksime praegu tõenäoliselt kaks-kolm korda suuremad. Kas see oleks tingimata ainult hea, on muidugi omaette küsimus. Praegu moodustab ettevõtte käibest Baltikum alla poole.”

„Meil on turgu ja tööd piiramatult ees,“ lisab Krieger. „Nüüd on küsimus selles, kuidas me tiimina otsustame sellele läheneda; kui kiiresti me tahame kasvada; millise suurusega peaks olema kollektiiv ning mis turgudele rõhuda jne. Muidugi on meil kolmeks aastaks paigas finantseesmärgid, visioon tiimist ning tootest, aga seda, kuidas me sinna jõuame, otsustame jooksvalt iga kolme kuni kuue kuu tagant tulemusi üle vaadates.“

Kommentaarid on suletud

Antud lehekülg kasutab küpsiseid, et parandada teie kasutuskogemust. Lehe sirvimise jätkamisel nõustud meie küpsiste kasutamise tingimustega. Sain aru Loe lähemalt