Karjamõtlemine tekib siis, kui iga hinna eest soovitakse tagada grupi ühtsust. Kahjuks on tulemuseks ebatõhusad otsused, millel võivad kohati olla isegi katastroofilised järelmid. Kuidas selliseid vigu vältida, kirjutavad Tartu ülikooli majandusteaduskonna juhtimise professor Maaja Vadi ja Tartu ülikooli majandusteaduskonna juhtimise nooremteadur Kristjan Pulk.
Kogu asja konks on selles, et soovist saavutada ühtne arvamus, jätavad inimesed oma kahtlused väljendamata. Ajaloost saab karjamõtlemise kohta tuua mitu näidet. 28. jaanuaril 1986 startis kosmosesüstik Challenger Kennedy kosmosejaamas Floridas… ent plahvatas 73 sekundit hiljem ja kukkus Atlandi ookeani. Süstiku teele saatmise ajal oli ootamatult jahe ja grupp insenere hoiatas päev enne seda juhtkonda, et ühenduslülisid pole varem sellistes temperatuuritingimustes katsetatud. Ometi otsustasid Challengeri projekti juhid neid hoiatusi ignoreerida.
Õnnetuse uurimise töögrupp leidis hiljem, et põhjuseks oli väike ühenduslüli süstiku kahe korpusjaotuse vahel, mis võimaldas kütusel lekkida põletitesse. Selleks ei pea olema raketiteadlane, et aru saada, mis juhtub, kui visata lõkkesse bensiini. Nii sai vigasest otsustusprotsessist teine kriitiline komponent.
Traagilisi tagajärgi aitab ennetada see, kui teatakse, miks ja kuidas tekib otsustamisprotsessi haavatavus. Neid juhtumeid selgitab Irving Janise karjamõtlemise (groupthink) teooria, mille järgi ei soovi mõnes grupis töötavad inimesed tõstatada vastuolulisi teemasid ning arvamust avaldada. See toobki kaasa ebatõhusaid ning kahjuks vahel lausa katastroofini viivaid otsuseid.
Aususe asemel teistele meeldimine
Majandusinimene ütleks, et kasu sellest, kui inimene tajub grupile meeldimist ja ühtekuuluvustunnet, on suurem kui kasu sellest, et jäädakse enda ees ausaks. Seetõttu jätab grupi liige kõhklused enda teada. See omakorda viib eri vaatenurkade kadumiseni, iseseisva kriitilise mõtlemise allasurumiseni ning loominguliste ideede jagamise piiramiseni. Nii kaovad väga kaalukad meeskonnatöö hüved ning grupi käitumismustreid kujundavad jaatajad ja eitajad.
Jaatajad on siinses kontekstis kriitikameeleta nn yes-man tüüpi grupiliikmed, kes on nõus juhi iga otsusega, vaatamata oma teadmistele ning tõekspidamistele, mis võiksid seda otsust vaidlustada. Seega kujuneb välja seis, kus ei taheta oma arvamust avaldada või tehakse oma tõekspidamistele sootuks vastu käiv otsus. Juhile näib, et kõik osalejad nõustuvad, ent tegelikkuses on mitu meeskonnaliiget minetanud kriitilise mõtlemise ning rakendavad enesetsensuuri.
Haavamatuse tundega kaasneb hulljulge optimism ja liigne enesekindlus, mis tähendab, et alternatiivseid situatsioone ei käsitleta nii tõsiselt kui vaja.
Olukorra üks selgitus tuleb usust, et koos ollakse tugevamad. Tõepoolest, aga sellest tundest tulenev haavamatuse illusioon on tunnuseks, et grupp on haigestunud karjamõtlemise viirusesse. See juhtub siis, kui tunne ajendab arvama, et „meie grupp on parim ning teised on rumalad või viletsad“. Haavamatuse tundega kaasneb hulljulge optimism ja liigne enesekindlus, mis tähendab, et alternatiivseid situatsioone ei käsitleta nii tõsiselt kui vaja. Inimesed muutuvad riskialtimaks, kui oleks olukorrale kohane.
Ühehäälsed otsused on halvad
Võiks arvata, et kui otsus on tehtud ühel meelel, oleme teinud parima valiku. Tegelikult on aga ühehäälsed otsused halvad, ehkki see kõlab ootamatult. Juba iidsed Talmudi kohtumõistmise tekstid tunnistasid seda probleemi: kui kõik kohtumõistjad olid ühehäälselt süüaluse hukkamõistmise poolt, siis tunnistati süüalune hoopis süütuks.
Lähemalt on sellest fenomenist kirjutanud uurijadLachal Gunn, François Chapeau-Blondeau, Mark McDonnell, Bruce Davis, Andrew Allison ja Derek Abbott („Too Good to Be True: When Overwhelming Evidence Fails to Convince”; „Liiga hea, et olla tõsi: kui ülekaalukad tõendideiveena“). Kujutame näiteks ette olukorda politseijaoskonnas, kus tunnistajatel palutakse tuvastada kurjategija. Esimene tuvastab süüdlase, sama teeb ka teine… ja lõpuks ka kolmeteistkümnes. Mõnes mõttes ei peaks ju jääma vähimatki kahtlust, et õige süüdlane on leitud. See aga ei ole tõsi. Me teame, et tunnistajad võivad tihti eksida, nii inimlikel kui ka ülesandest tulenevatel põhjustel ehk süsteemsete vigade tõttu. Kui neid eksimusi ei esine, siis on midagi ülesandes valesti. Teisisõnu, eksimatust ei ole olemas.
Tegelikult on ühehäälsed otsused halvad, kui ebausutavalt see ka ei kõla.
Inimlikud põhjused võivad olla seotud näiteks mälu valikulisuse või kestusega. Kui paljud inimesed mäletavad sõna-sõnalt, mida nad kolleegile eile ütlesid või milline keegi tänaval täpselt välja nägi? Ajapikku mälupildid tuhmuvad või mõni omandab suurema kaalu, kui sel tegelikult oli. Siin saab välja tuua mitmed asjaolud, mis tunnistajat mõjutavad, näiteks mõni varasem kohtumine või eelarvamused teatud sorti inimeste suhtes (näiteks võivad mõnele vastumeelsed olla need, kel jalas koledad jalanõud). Süsteemsed vead seisnevad ülesandes endas. Võib-olla kerkib too süüalune teistest kuidagi rohkem esile, kui tal on seljas erksat värvi jakk ja teistel on ühtlases toonis riided.
Soov saavutada üksmeel suunab inimesi oma vaateid, hirme ning teadmisi ignoreerima. Nii saavutatakse küll harmoonia grupi sees, ent viiakse ellu otsused, mis võivad kasu asemel kahju tuua. Hea ütlus ühehäälsete otsuste kohta pärineb kindral George Pattonilt: „Kui kõik mõtlevad ühtviisi, siis ei mõtle seal keegi.”
Karjamõtlemise taga on samamoodi ka vaikivad eitajad, kes ei jaga oma mõtteid, kuna kardavad tagajärgi. Need on tihti pigem sotsiaalsed ehk suhetega, mitte niivõrd töökohast ilmajäämise hirmuga seotud. Tekib vaikiv allumine. Seda nimetatakse konformismiks, mida saab pidada taas sümptomiks, et grupp on haigestunud karjamõtlemisse.
Miks karjamõtlemine tekib?
Selle termini kasutusele võtja Janis pidas kõige suuremaks põhjustajaks liiga suurt sidusust meeskonnaliikmete vahel. See on omal moel paradoksaalne: sidusus on ühelt poolt oluline usalduse tekkimisel, aga teisalt võib liiga kokkuhoidev grupp jõuda olukorda, kus liikmetel ei ole enam eriarvamusi. Konformsus muutub olulisemaks kui grupiliikmete eneseväljendus. Eriti ohtlik on sidusus just siis, kui välispidist tagasisidet meeskonnale ei ole kuigi lihtne saada. Võtame näiteks korvpallimeeskonna, kus treener ei analüüsi olukorda – aja maha võtmise korral käib ta välja plaani, mis on varem toiminud, aga mitte parima plaani antud olukorra jaoks. Mängijad võivad olla kõik ühel meelel kavandatava rünnaku osas ja kokkuhoidmine on niivõrd suur, et nigelale plaanile ei kaaluta alternatiive. Õigemini ei tundugi see plaan mängijaile kehv, vaid sel sel hetkel hoopis garanteeritud eduna.
Eelista avatud juhtimisstiili
Mida saab teha karjamõtlemise ennetamiseks? Võimalusi aitab mõista see, kui jagada meeskonna juhtimisstiilid kaheks: avatuks ja suletuks. Suletud juhtimise korral alustab juht oma seisukoha avaldamisest ning alles seejärel küsib seda teistelt. Avatud juhtimise puhul on aga vastupidi – ta avaldab viimasena oma arvamuse. Suletud juhtimine on karjamõtlemise põhjustajana palju ohtlikum. Inimestele on kerge eelarvamusi tekitada, eriti kui juht on väga domineeriv ja enesekindel.
Soov saavutada üksmeel paneb osalised oma vaateid, hirme ja teadmisi ignoreerima.
Kui juht soovib parimaid otsuseid, siis aitab teda avatud suhtlemisstiil. Samuti on oluline, et meeskonnas oleks õhkkond, mis soodustaks arvamuste, sealhulgas eriarvamuste väljendamist ning teadmiste-oskuste jagamist. Otstarbekas on vaikivatelt liikmetelt aeg-ajalt nende arvamust küsida. Võimalikult kiire hääletamine ei saa olla omaette eesmärgiks. Samuti peaksime tõsiselt kaaluma tehtud otsust, kui selle kohta ei tekkinud eriarvamusi. Tegelikult isegi seda enam, mida üksmeelsem see on. Siin on igaühel võimalus ringi vaadata ja märgata, kas karjamõtlemine on meeskonda imbunud.
Kommentaarid on suletud