JuhtimisnõuandedBlogidDirectori veebiseminaride blogi

Directori veebiseminaride blogi

director Viimati uuendatud mai 22, 2023

Ajakiri Director on välja töötanud veebiseminaride sarja, mille eesmärgiks on pakkuda lugejatele sisukaid teadmisi mugavalt ning ajaliselt kompaktses vormis. Räägitakse organisatsiooni juhtimise võtmeteemadel ning kindlasti ei puudu ka päevakajalisuse mõõde- näiteks kuidas praeguse kriisiga toime tulla, see ületada ning mida teha siis, kui kriis on juba läbi.

Veebiseminarides astuvad üles kohalikud ja rahvusvahelised oma ala spetsialistid. Need on koolitajad ja ettevõtjad, kes on aidanud erinevatel ettevõtetel nende kitsaskohtadega toime tulla.

Selles blogis hoiame toimuval kätt pulsil ning toome välja mõtteid, mis Directorile seminaridelt kõlama jäävad.

16. mai 2023 SISSEELAMISPROGRAMM = TUGEVAD JA JÄTKUSUUTLIKUD TÖÖSUHTED. LEELIA ROHUMAA, MARGIT PUGAL, MERLE REBANE

Directori maikuu veebiseminaril räägiti sellest, mis on preboarding ja onboarding ning miks need on olulised uute töötajate jaoks.

Paneeldiskussioonis osales kolm eksperti: Glia personalidirektor Leelia Rohumaa, SEB Panga personali ja koolituse divisjoni direktor Margit Pugal ning coach ja karjäärinõustaja Merle Rebane. Seminari modereeris Anu-Mall Naarits.

Mõtteid seminarilt:

Onboarding’u programmil peab alati olema üks kindel vastutaja. Kui seda ei ole, siis võib kergesti juhtuda, et programm ei käi ajaga kaasas ja ei sisalda kogu infot, mis on uue töötaja jaoks hetkel väga oluline.
Uuele töötajale juhi poolt värbamisprotsessis antav töö kirjeldus peab olema hästi aus. Töötaja rolli ei tohi mingil juhul n-ö üle müüa ja uut tööd tegelikust paremaks rääkida, vastasel juhul võib järgneda uue töötaja pettumus või rahulolematus. Kui on tegemist kiiresti areneva iduettevõttega, kus rollid võivadki kiiresti muutuda, siis tuleks värbamisprotsessis ka sellest võimalusest rääkida.
Uut töötajat vastu võttev, temaga tegelev inimene (erinevates ettevõtjates nimetatakse neid näiteks kas giidiks, buddy’ks vms) peab olema eeskujulik ettevõtte kultuuri kandja. Kui giid on väga heade oskustega ja inspireeriv, siis on palju suuremad võimalused selleks, et uus töötaja hästi sisse elab. Giidioskuste arendamiseks sobib näiteks online-koolitus. Loomulikult tuleb giidikandidaatidelt küsida nende nõusolekut, seda ei saa töötajale kohustuseks panna. Giidil peab endal olema tahtmine uusi kolleege nende teekonnal aidata. Giidi juhilt tuleks ka uurida, kas giidi töökoormus võimaldaks tal sellel perioodil giidi ülesandeid täita.
Giid võib, aga alati ei pea olema sama osakonna töötaja. Reeglina on giidi roll teatada uuele töötajale, millal ja kuhu ta peab esimesel tööpäeval tulema. Uuele töötajale läheb vastu ja teda tutvustab kolleegidele kas giid või tema otsene juht. Giidi roll on ka tegeleda uue töötaja IT-küsimustega, sh aidata uuel töötajal esimest korda sisse logida, samuti tutvustada Intranetti, teha tuur korruse peal, viia ta esimesel tööpäeval lõunale jne.

13. aprill 2023 TEHISINTELLEKT: TULEVIKUTEHNOLOOGIA, MIS KUJUNDAB MAAILMA. MAILIIS PLOOMANN, SIIM TÄKKER, OLGA PERESILD

13. aprillil toimunud veebiseminaril keerlesid jututeemad ümber tehisintellekti (ingl arctificial intelligence) arendamise, õpetamise ja kasutamise võimaluste ümber. Samuti räägiti AI-ga seotud võimalikest ohtudest ja ka hirmudest.

Paneeldiskussioonist võtsid osa Mailiis Ploomann (Elisa Eesti erakliendiüksuse juht, juhatuse liige), Olga Peresild (Essence Mediacomi tegevjuht) ja Siim Täkker (R8 Technologies kaasasutaja ja tegevjuht). Seminari modereeris Anu-Mall Naarits.

Mõtteid seminarilt:

Innovatsioon pole olnud omaette eesmärgiks, tehisintellektini on viinud eluline vajadus teha midagi rohkem, kiiremini või jõuda mingis kindlas valdkonnas kokkuhoiuni.

Inimeste ootused tööle ja töö sisule on päris palju muutunud. Tööturul olevad inimesed ei taha teha robotite tööd. Just siin tekibki koht, kus tehisintellekt tuleb appi ja võtab monotoonse töö tegemise omale.

Enne, kui midagi tegema hakata, tuleb selgeks vaielda miks seda tehakse ja mis on see probleem, mida lahendada tahetakse.

Suurte andmemahtude puhul ei suuda inimene neid väga kiiresti töödelda, kuid kliendid ootavad kiiresti vastust ja erinevaid pakkumisi. Tehisintellekt aitab aga minna andmetega süvitsi ja panna kokku suuri andmestikke.

Tehisintellekti kasutusele võtmine eeldab meeskonnalt soovi areneda, juurde õppida. Kas meeskond on selleks valmis?

Energiaturu volatiilsus tehisintellekt Jennyt ei sega, see suudab ikkagi ennetavalt reageerida ja süsteeme mudelipõhiselt juhtida ning tekitada inimesel mõnusa elukeskkonna.

Tehisintellekt aitab võtta vastu ratsionaalseid otsuseid seal, kus andmed on emotsionaalsed.

Tehisintellekti pole vaja karta, AI on eelkõige ikkagi tööriist. Üha olulisemaks muutub inimese oskus esitada talle õigeid küsimusi, sest see määrab ära vastuse täpsuse ja kvaliteedi.

09. märts 2023 UNISTUSTE TÖÖANDJATE INSPIREERIVAD KOGEMUSED. TOIVO JULLINEN, LIISA PÕLDMA, STINA PENTJÄRV, KERLI MÖLDRE

Directori märtsikuu veebiseminaril arutleti, missugused tegevused aitavad saada unistuste tööandjaks. Räägiti muuhulgas sellest, kuidas hoida missioonitunnet, kuidas luua tugevat meeskonnatunnet ja kuidas luua aega isikliku elu jaoks.

Paneeldiskussioonis osales neli eksperti: Rahvusarhiivi riigiarhivaari asetäitja Toivo Jullinen, LHV personalijuht Liisa Põldma, Scoro personalispetsialist Stina Pentjärv ning Tele2 Eesti personaliteenuste projektijuht Kerli Möldre. Seminari modereeris Anu-Mall Naarits.

Mõtteid seminarilt:

Missioon tuleneb ülesannetest. See võiks kokku langeda asutusel, selle töötajatel ning ka neil, kes asutust väljastpoolt näevad ja ehk tahavad ka sinna tööle minna.

Meeskonnatunnet aitavad luua iganädalased online-kohtumised tippjuhiga, kus vaadatakse tagasi eelmisele nädalale, vaadatakse üle selle nädala fookus ning kiidetakse üht kolleegi.

Tööandja brändingus on väga oluline näiteks koostöö turundus- ja personaliosakonna vahel, aga kõige tähtsam on see, et tööandja brändingul on oma kindel vastutaja, kes veab brändingu tegevuskava elluviimist ja kaasab teisi tegevustesse. See vastutaja ei pea olema tippjuht.

Tööandja brändi juures on määrav tähtsus töötajate sisemisel rahulolul. See näitab, kuidas ettevõte välja paistab.

Inimesed tahavad töö juures lisaks ühistele väärtustele seal ka sõpru. Tuleks muuta müüti, et töö ja sõbrad kokku ei käi. Sõprade leidmiseks võiks korraldada erinevaid spordiüritusi, tiimijuhtidele võiks soovitada sõbrateemalist kirjandust. Väärtused peaksid klappima nii selles osas, mida ühiselt saavutada tahetakse, kui ka seltskonna osas, kus viibitakse.

Ettevõtte töötajad peaksid alati nõustuma, kui neid kuhugi esinema kutsutakse ja kaasatakse. See on ju auasi, kui keegi kutsub teid oma kogemusi jagama või näiteks kutsub mõni kool rääkima, kuidas noored saaksid ennast tulevaseks karjääriks ette valmistada.

8. veebruar 2023 DILEMMA: TÖÖ KONTORIS VÕI KODUS? MAARJA KAALEP, KRISTJAN LIND, VIRVE JÕGEVA

Directori veebruarikuu veebiseminaril arutleti, kuivõrd on kodukontoris töötamine viimaste aastatega muutunud. Räägiti muuhulgas sellest, kuidas võtta parim nii kontorist kui ka kodukontorist ning milline on kodukontori tulevik.

Paneeldiskussioonis osales kolm eksperti: meediaagentuuri Mindshare tegevjuht Maarja Kaalep, Bikeep OÜ tegevjuht Kristjan Lind ning Glamox HE juht Virve Jõgeva. Seminari modereeris Anu-Mall Naarits.

Mõtteid seminarilt:

Kui enamus meeskonnast ei saa kodukontoris töötada, võib olla otstarbekas kriisi lahenedes ka ülejäänud töötajad kiiresti kontorisse tagasi suunata. Sellistes ettevõtetes mõjub organisatsioonikultuurile paremini, kui kõik töötavad koos.

Kodukontoris võib tekkida ka probleem, et inimesed teevad seal liiga palju tööd – arvuti taga istutakse poole ööni ning hommikul hakatakse kohe uuesti töötama, kuna töö n-ö otsa ei saa, alati oleks vaja midagi teha.

Töötajate kontorisse nügimiseks võib sealseid töötingimusi kiiremini arendada kui kodus töötamise võimalusi.

Tööaeg võiks nii kontoris kui ka kodukontoris olla samas aknas, nii võiks ka lõunapausi pidada samal ajal. Sel juhul saab kiireid kommunikatsiooniküsimusi paremini lahendada ning vähendada frustratsiooni, kui kedagi ei saada õigel ajal kätte.

Pikalt kodukontoris töötamine võib mõne töötaja viia nii kaugele, et mingil hetkel tahab ta ettevõttest ära minna, sest tunneb ennast üksikuna. Tal on küll huvitav töö ja toredad kolleegid, kellega ta läbi Teamsi suhtleb, aga kuuluvuse osa jääb liiga väikeseks. On väga oluline, et juht oma töötajatel silma peal hoiab ning piisavalt suhtleb.

Kui osa koosolekul osalejatest on kodukontorist eemal, siis võimalusel võiks kõik minna online’i. Kui näiteks kolm osalejat on kontoris ja neljas eemal, siis paratamatult on ruumis suhtlemine teistsugune ning online’is osaleja jääb mõnevõrra eemale.

Kodukontor on kindlasti tulnud, et jääda, peamiselt hübriidina. Tekkinud on võimekus kodukontoris töötajate arvu vajadusel suurendada. Suures pildis vaadatuna aitab kodus töötamine vähendada ökoloogilist jalajälge.

11. jaanuar 2023 UJU VÕI UPU. MAJANDUSKRIIS.HANNES KUHLBACH, MAIDO SOLOVJOV, RAUL KIRSIMÄE

Directori jaanuarikuu veebiseminaril arutleti majanduskriisi ja ärevuse teemal. Räägiti muuhulgas sellest, mis praegust kriisi iseloomustab ja kuidas see inimestele mõjub.

Paneeldiskussioonis osales kolm eksperti: Kliiniline psühholoog Hannes Kuhlbach, Valio Eesti juhatuse esimees Maido Solovjov ning Swedbanki tööstusosakonna juhataja Raul Kirsimäe. Seminari modereeris Anu-Mall Naarits.

Mõtteid seminarilt:

See kriis on eri sektoreid tabanud täiesti erinevalt. Mõnes sektoris olid eelmisel aastal rekordkäibed ja -kasumid, teised aga peavad vaatama, kuidas ellu jääda.

Senine praktika vaadata hindasid üle kord või paar aastas enam ei tööta. Ettevõtted on õppinud senisest kiiremalt reageerima.

Kui ärevus läheb ühiskonnas liikvele, on seda väga raske pidama saada. Sama kehtib ka optimismi kohta. Täna on inimestel päris palju baasilist ärevust – kuidas ise hakkama saada, sõjast põhjustatud ärevus jne.

Kriis on võimalus ressursside ja turgude ümberjagamiseks – kriisis ei ole ainult kaotajad. Sageli on võitjad need, kes kriisile esimesena reageerivad.

Kriisile reageerimine, n-ö stardipauk võtab ärevuse maha. Loomulikult on hea, kui kriisile reageerimise stsenaariumeid on mitu. Tavaolukorrast rohkem peab praegu olema paindlikkust.

Iga otsuse puhul peab mõtlema, kui suur on selle mõju bilansile ja kasumiaruandele ning milline on otsuse ajaperspektiiv. Kui otsuse mõju on suur ja see mõjutab ettevõtet ka pikas perspektiivis, siis tuleb see loomulikult kiiresti ära teha. Kui otsuse mõju kasumlikkusele on väike ja see on ka lühiajalise perspektiiviga, siis tuleks see esialgu kõrvale lükata.

Juht peaks ka kriisi ajal kaasama oma meeskonda, see on meeletu ressurss eriti siis, kui meeskond on aastaid koos töötanud.

23. november 2022 KUIDAS SUURENDADA TÖÖRÕÕMU? KRISTJAN ROTENBERG, ARDO ASPERK, RIHO PIHELPUU

Directori novembrikuu veebiseminaril arutleti töörõõmu teemal. Räägiti muuhulgas sellest, kuidas juht saab emotsionaalset intelligentsust ehk tundetarkust kasutada ning millised väljakutsed tundetarkuse rakendamisega kaasnevad.

Paneeldiskussioonis osales kolm eksperti: Espira OÜ konsultant ja koolitaja Kristjan Rotenberg, Stoneridge Electronics Estonia tegevjuht Ardo Asperk ning ADM Interactive tegevjuht Riho Pihelpuu. Seminari modereeris Anu-Mall Naarits.

Mõtteid seminarilt:

Kõrgendatud emotsiooni saab maandada sügava, rahuliku ja aeglase hingamisega. Hingamisrefleksi teadlik ülevõtmine ja rahuliku hingamise imiteerimine stimuleerib uitnärvi ning lülitab autonoomse närvisüsteemi võitle-ja-põgene režiimilt puhka-ja-tervene režiimile. Pea selgineb mõne minutiga.

Töörõõmu suurendamise võimalikke tööriistu on palju (Gallup Employee Engagement, Six Sigma jt). Neid tuleks uurida ja endale sobiv välja valida. Tööriistade juures on oluline protsesside mõõdetavus.

Info edastamise meetodina koguvad järjest rohkem populaarsust üks-ühele vestlused, kus kolleegi suunatakse isiklikult, andes talle eesmärgi ja kindlustunde. Nende vestluste sagedusega ei tohi aga liiale minna. Lisaks üks-ühele vestlustele peaks kindlasti korraldama ka arenguvestlusi.

Töötajate küsitlustele tagasiside andmine peaks toimuma võimalikult ruttu. Pärast seda, kui küsitluse korraldaja on esitanud ettevõtte juhtkonnale koondtulemused, tuleks kuu aja jooksul anda tiimiliikmetele üks-ühele vestlustega tagasiside.

Kolleege tuleks tunnustada mitte ainult suurte saavutuste eest, vaid ka juhul, kui midagi on tehtud väga hästi, on ületatud ootusi või on näiteks kedagi teist aidatud. Oluline on ka tagasiside andmise kiirus.

1. november 2022 MÕJUSAD PRAKTIKAD ENERGIAKRIISIGA TOIMETULEKUKS. JAAN HÄRMS, GERTTI KOGERMANN, HENRIK VÄLJA

Directori seekordsel veebiseminaril oli põhitähelepanu energiakriisil ja lahendustel, mida erineva valdkonna ettevõtted on mõelnud välja ellujäämiseks ja tootmis- ning äritegevuse jätkamiseks.

Paneeldiskussioonis osalesid Saku Õlletehase AS müügidirektor ja juhatuse liige Jaan Härms, AS Viru Keskus juhatuse liige Gertti Kogermann ning Eesti Metsa- ja Puidutööstuse Liidu tegevjuht Henrik Välja. Seminari modereeris Anu-Mall Naarits.

Mõtteid seminarilt:

Lihtsam on neil ettevõtetel, kes püüdsid leida võimalusi säästa energiat juba aastaid tagasi. Sinna alla mahub ka vananenud tehnoloogia ja seadmete väljavahetamine energiatõhusamate vastu.

Investeeringud nutikatesse lahendustesse ja ka senisest moodsamasse ning energiat säästvamasse tehnoloogiasse tasuvad ära.

Energiasääst tehisintellekti abiga, kui tõeliselt novaatorlik lahendus on samuti võimalik.

Ettevõtted püüdlevad selle suunas, et püüda kinni ja taaskasutada põhitegevuse/tootmise käigus vabanevat energiat.

Oma päikesejaam annab võimaluse osta mujalt energiat vähem sisse, kasutada enda toodetut ja pealegi soodsa hinnaga.

Puidusektoris on materjali ja energia kaskaadkasutus – kogu protsessist ei lähe midagi raisku. Näiteks tootmisjäägid lähevad soojatootmisse, mis on suurimaid energiakulusid puidutööstustes.

Aktuaalne on mõistlike hinnavahemike otsimine nii suvel kui talvel, et siis soodsal hetkel energiat kasutada. Näiteks kaubanduskeskuse jahutamine (suvel) odava elektrihinna ajal, siis ei pea päeval kallist elektrit kasutama või kui, siis ainult minimaalselt. Lisaks akumulatsioonipaagid ja soojusvahetuspumbad jne

Saku Õlletehas ei saa odavama ja kallima elektrihinnaga mängida. Mida siis saab teha? Lisaks katustele paigutatud päikesepargile sisaldab kokkuhoiuvõimalusi veepuhastusjaam, kust biogaas kinni püüda – see on järgmise paari aasta projekt.

Kus on energiakokkuhoius see punkt, millest edasi enam minna ei saa? Reaalsus on see, et erinevatel sektoritel on erinevad vajadused.

Tööohutus ja kvaliteet on need, kus tootmisettevõtetes järeleandmisi teha ei saa.

Milliseid investeeringuid saaks tulevikus veel energiakokkuhoiuks teha? Kõigepealt tuleks üle vaadata, kes esmased asjad on tehtud, nagu LED-lampidele üleminek, tark hoone kütte ja ventilatsiooni juhtimine, päikesepaneelid ning siis vaadata edasi nutikate lahenduste suunas.

Milliseid investeeringuid saaks tulevikus veel energiakokkuhoiuks teha? Kõigepealt tuleks üle vaadata, kes esmased asjad on tehtud, nagu LED-lampidele üleminek, tark hoone kütte ja ventilatsiooni juhtimine, päikesepaneelid ning siis vaadata edasi nutikate lahenduste suunas.

26. september 2022 NELJAPÄEVANE TÖÖNÄDAL. KÄTHE-RIIN TULL, MARKKO KARU, AIGI SOOL

Directori septembrikuu veebiseminaril arutleti neljapäevase töönädala teemal. Räägiti muuhulgas sellest, millised on neljapäevase töönädala plussid ja miinused ning kuidas selleks valmistuda.

Paneeldiskussioonis osales kolm eksperti: Divisioni tegevjuht Aigi Sool, Scoro strateegiajuht Markko Karu ning TalentHubi asutaja ja juht Käthe-Riin Tull. Seminari modereeris Anu-Mall Naarits.

Mõned mõtted seminarilt:

Neljapäevane töönädal ei tähenda pikemaid tööpäevi ja väiksemat palka.

Tööaeg on küll lühem, aga see on paremini planeeritud. Töötajad käituvad vastutustundlikumalt nii enda kui ka kolleegide aja suhtes. Vabaduse andmisega on inimesed ise vastutust juurde võtnud – rohkem tehakse ettepanekuid, kuidas asju parandada.

Koosolekute korraldamine on paremini läbi mõeldud.

Neljapäevase töönädala tulemusena on tööprotsessid paranenud ja läinud selgemaks ning kiiremaks. Algatused viiakse lõpuni.

Ettevõtte kultuur on muutunud palju tugevamaks. Inimesed hoiavad kokku, aitavad üksteist. Selgelt on paranenud inimeste omavaheline kommunikatsioon. See omakorda toob kaasa vigade vähenemise.

Vabal päeval on aega mõelda, mis annab võimaluse vaadata ette ning mitte tegeleda vaid igapäevaste tegevustega. Juht saab paremini keskenduda suurele pildile ja visioonile ning neid ka tiimi tuua.

Pikalt nädalavahetuselt tulnud töötajad on paremini puhanud ning loovad nelja päevaga rohkem väärtust kui varem viiega.

Tööle kandideerijate arv on kordades suurenenud.

Töötajate rahulolu on suurenenud. Inimesed on õnnelikumad.

30. august 2022 KIIRELT ÕPPIV ORGANISATSIOON. KÄTLIN ALVELA, ANDRUS HIIEPUU, SIGNE KIISK

Directori augustikuu veebiseminaril arutleti kiirelt õppiva organisatsiooni üle. Räägiti, millised on suurimad erinevused traditsioonilise ja kiire õppimise vahel ning missugused on esimesed sammud, mida peab tegema, et organisatsioon kiiremini õppima panna.

Paneeldiskussioonis osales kolm eksperti: Häirekeskuse peadirektor Kätlin Alvela, Elisa Eesti tegevjuht Andrus Hiiepuu ning Aeternumi konsultant-koolitaja ja partner Signe Kiisk. Seminari modereeris Anu-Mall Naarits.

Mõtteid seminarilt:

Pidevalt kiiresti muutuv väliskeskkond tingib automaatselt selle, et kiiresti tuleb ka õppida ja kohaneda.

Peamine erinevus traditsioonilise ja kiire õppimise vahel on selles, kelle käes on initsiatiiv. Traditsioonilise õppimise puhul on initsiatiiv väga selgelt ettevõtte käes. Ettevõte paneb paika, millised on teadmised, mida organisatsioon peab omandama, ning korraldab koolitused. Kiirelt õppivas organisatsioonis peab initsiatiiv tulema töötaja poolt ning keskne küsimus on iseõpe. Kõik algab peale sellest, et töötaja on sisemiselt motiveeritud õppima.

Töötajate motivatsiooni teema võib jagada kolmeks. Esiteks, töötajates kindluse ja turvatunde loomine. Teiseks, töötajatele õiglase tasu ja paindlike hüvede pakkumine. Sisemiselt paneb töötajad motiveeruma alles kolmas tase ehk pehmed väärtused, milleks on töö tähenduslikkus, võimestatus ja isiklik areng.

Üks peamine asi, mis tagab edu ja arendab õppimise kultuuri, on pidev tagasiside nii kolleegidelt, vahetult juhilt kui ka klientidelt.

Inimeste õppima saamine algab peale juhtidest. Juht peab olema vankumatult kindel selles, mida ta teeb ja räägib. Kui juht ise ei usu, et paremaid tulemusi on võimalik saada ennast arendades ja senisest teistmoodi tegutsedes, siis ei usu seda ka töötajad.

Vead on üheks sisendiks, et toimuks areng. Kui vigadele järgneb alati karistus, hakatakse vigu varjama ning arengut ei toimu.

16. juuni 2022 KARAVANI SUUNAMINE DROONIGA EHK INTERIM-JUHTIMINE. EELA VELSTRÖM, ÜLLE SUSI

Directori juunikuu veebiseminaril oli teemaks interim-juhtimine. Räägiti muuhulgas sellest, millised on interim- ehk mobiilse juhi kaasamise eelised ja väljakutsed ning millal interim-juhti kasutada.

Paneeldiskussioonis osales kaks eksperti: Mobiilne juht, coach ja mentor Ülle Susi ning Velström Vallner Tohver OÜ partner ja juhatuse liige Eela Velström. Seminari modereeris Anu-Mall Naarits.

Mõtteid seminarilt:

Interim-juht läheb ise asju ära tegema, erinevalt mentorist on tal vastutus eesmärgi saavutamise eest. Mentor ei võta menteelt tegemise eest vastutust ära, vaid ta peab tooma menteest parima välja, et mentee saaks edasi minna ja oma unistused ellu viia. Mentorlus on interim-juhi tööriistakasti üks element.

Interim-juht peab alati hästi selgelt aru saama, kuhu ta sisse läheb, seal kiiresti kohanema ja endale töökeskkonna tekitama. Interim-juhid ütlevad naljatamisi, et kui tavaliselt antakse uuele juhile 100 kriitikavaba päeva, siis interim-juht saab selleks 10 päeva. Selle aja möödudes peab ta oma eesmärgile jõudmise teekonna olema jaotanud tööprotsessideks, ta peab olema saanud kontakti võtmeisikutega ning peab hakkama otsuseid tegema.

Interim-juhil peavad olema kõik need kompetentsid, mis on ka teistel juhtidel, aga ta peab olema võimeline neid hästi kiiresti käivitama ja realiseerima.

Interim-juhi töö jaguneb suures plaanis kaheks, on olemas asendusinterimi ja arendusinterimi töö. Asendusinterimi vajadus tekib organisatsioonis enamasti siis, kui mõnest võtmeisikust (tippjuhist või tippspetsialistist) jäädakse ootamatult ilma. Kuni püsiva asenduse leidmiseni on vaja inimest, kes suudab kiiresti sulanduda ja asjad toimimas hoida. Arendusinterimi võib vaja minna väga erinevatel põhjustel: kas on hakanud minema halvasti käibe või kasumi poole pealt; tekkinud on inimeste vahelised probleemid; pole suudetud minna uutele turgudele, kuigi koduturul ollakse väga edukad jne.

Paljud juhid on n-ö projektide kaupa töötamisest tekitanud omale elustiili. Osa neist leiab endale tööd ise, suurem osa aga agentuuride ja enda kontaktide kombinatsioonis.

25. mai 2022 MITMEKESISUSE JA KAASAMISE MÕJU TULEMUSLIKKUSELE. ILONA LOTT, KIRKE ALTROV, ALEKSANDR BOGATÕRJOV

Directori maikuu veebiseminaril oli teemaks mitmekesisus ja kaasamine. Räägiti muuhulgas sellest, miks on mitmekesist tööjõudu vaja, missugused on suurimad takistused mitmekesise tööjõu värbamisel ja kuidas neid lahendada.

Paneeldiskussioonis osales kolm eksperti: Human Element Solutionsi ärijuht Ilona Lott, Manpoweri äriarendusjuht Kirke Altrov ja CMA CGM Globas Business Services OÜ finantsteenuste juht Aleksandr Bogatõrjov. Seminari modereeris Anu-Mall Naarits.

Mõtteid seminarilt:

Kui organisatsioonis on väga mitmekülgne, erineva tausta ja kogemustega töötajaskond, siis see toob sageli endaga kaasa selle, et neil on juhist hoopis erinev vaade paljudele asjadele. Seetõttu peaks sellises organisatsioonis kultuur olema avatud õhkkonnaga, kus inimestel lastakse eksperimenteerida, proovida erinevaid mooduseid või variante, sest nii mõnigi kord võib töötaja lähenemine olla parem kui juhi oma.

Uuringud on näidanud, et naised müüvad meestest paremini selliseid tooteid või teenuseid, mille ostuotsuse teevad naised, sest naistel tekib rohkem ühist arusaama ning loomulikult kasvab siis ka müük ja paraneb äritulemus.

Uutel juhtidel võiks lisaks sisseelamisprogrammile olla ka mentor, kes annab nõu, kuidas erinevates olukordades käituda.

Kui tiimis on teisest kultuuriruumist, näiteks Aasiast pärit inimesi, siis nad võivad küll olla väga positiivsed ja toetavad, aga kokkulepitud asjad ei hakka alati juhtuma. Seepärast peab juht veenduma, kas kõik on kokkulepitust aru saanud, sest igas kultuuriruumis pole lihtsalt viisakas juhilt küsida, kui midagi on ebaselgeks jäänud.

Kui mitmekesisuse küsimustega ei tegeleta, siis võib väheneda nii klientide kui ka tööle soovijate arv. Kõik tahavad ennast kusagil ära tunda ning mida variatiivsem seltskond ettevõttes on, seda rohkem tunnevad nii töötajad, kliendid kui ka kandidaadid ennast selles ettevõttes ära.

Mõnikord võib kasulik olla ka positiivne diskrimineerimine. Kui näiteks insuliinipumpasid müüb suhkruhaige, siis võib see olla väga suur pluss ning tõsta usaldusväärsust.

21. aprill 2022 KUIDAS LEIDA ÜLES MOTIVATSIOON MIDAGI TEHA? KATRI DELIMOGE, LAURI TABUR, MERIKE JÜRILO

Directori aprillikuu veebiseminaril oli teemaks motivatsioon. Räägiti muuhulgas sellest, mis tänapäeval töötajaid motiveerib, kuidas on seotud motivatsioon ja organisatsioonikultuur ning kuidas saab juht kriisiolukorras ennast ja oma tiimi motiveerida.

Paneeldiskussioonis osales kolm eksperti: pikaajalise kogemusega tippjuht ja juhtimistreener Lauri Tabur, õppejuht Merike Jürilo ning personalivaldkonna ekspert Katri Delimoge. Seminari modereeris Anu-Mall Naarits.

Mõned mõtted seminarilt:

Viimastel aastatel on inimeste ootused muutunud – kui varem oli motivatsiooni hoidmisel keskne palgateema, siis nüüd on suur rõhk ka töö tähendusrikkusel, juhi juhtimisstiilil, töö ja eraelu tasakaalul, stabiilsusel ja turvatundel, ning vaimse tervise teemal. Kaasaegne töökeskkond ja õiglased otsused töö juures on aga motivatsiooni n-ö hügieenifaktorid.

Kuigi juhil kulub sellele aega, pole töötajate motivatsiooni väljaselgitamiseks paremat vahendit kui nendega rääkimine. Kõikvõimalikke tagasiside uuringuid või tehisintellekti võib samuti kasutada, aga vähemasti üks kord aastas, parem natuke tihedamalt, tuleks iga inimesega pidada arenguvestlus. Kui juht tahab seda teha päriselt, mitte vormi pärast, siis on see tohutu infopagas sellest, mis inimesi tegelikult motiveerib.

Juht võiks teha töötajatega ka „kuidas sul läheb“ stiilis vestlusi, aga vaid juhul, kui see haakub organisatsioonikultuuriga. Sellised vestlused annavad juhile ka võimaluse saada teada näiteks teemast, millest tuleks järgnevalt pikemalt rääkida.

Kui ettevõttes on mingites väärtustes kokku lepitud, siis see peab ka tegelikult kogu aeg väljenduma, eelkõige muidugi juhtide tegevuses – nii luuakse kultuuri, mis motiveerib.

Kriisis motiveerituna püsimiseks on kaks olulist teemat. Esiteks tähendus, miks me midagi teeme. Teiseks, igasuguses kriisis on tegevuses hoidmise võtmeks rutiinid.

24. märts 2022 KUIDAS KRIISIS HAKKAMA SAADA? PEETER TOHVER, VIOLA MURD, MERLE LIISU LINDMA

Directori märtsikuu veebiseminaril oli teemaks kriisiga toimetulek. Räägiti muuhulgas sellest, millised on juhtimise põhireeglid kriisi ajal ning kuidas kriisi ajal vaimset tervist hoida.

Paneeldiskussioonis osales kolm eksperti: Wolf Groupi juhatuse esimees Peeter Tohver, Siseministeeriumi pääste, hädaabi ja kriisireguleerimise asekantsler Viola Murd ning Microsofti Eesti ja Norra arenduskeskuse personalijuht Merle Liisu Lindma. Seminari modereeris Anu-Mall Naarits.

Noppeid seminarilt:

Juhtimine on juhtimine ka kriisiolukorras. Lihtsalt kriisiolukorras tuleb kiiremini „laadida“ ja toimetada ning olla loomingulisem.

Prioriteedid kriisi ajal: prioriteet number üks on inimene ja oht inimese elule, prioriteet number kaks on partnerid ning kolmas prioriteet on ettevõtte vara.

Kriisi juures on kaks võtmekompetentsi: juhtimine ja kommunikatsioon. Oluline on, kui palju on juhtidele õpetatud juhtimist ning kui palju on neile antud vabadust ise otsustada.

Kriis võtab ära mingid võimalused ning nende asemele tuleb leida uued võimalused. Iga kriis on võimalus arenguks. On karm paratamatus, et nii nagu lihas areneb läbi valu, areneb ka inimene läbi valu.

Kriisi puhkedes tuleks esimesel koosolekul rääkida ära, mis olukorras ollakse, mida on vaja selle lahendamiseks, mis on endal olemas ja mida on juurde vaja. Edasi peab juht rollid ära jagama – osa inimesi hakkab tegelema akuutsete probleemidega ning osa inimesi, sh juht peaks mõtlema pikema plaani peale.

Kriisi ajal on ülitähtis sõnumi selgus ja lihtsus, mis aga on ka üks keerulisemaid asju kriisides, kuna kriisis on palju osapooli ning need kõik tuleks ühe sõnumi seljataha saada.

Kriisis tõuseb alati esile liider ning see ei pruugi alati olla see, kes on formaalne juht.

22. veebruar 2022 KUIDAS RISKIROHKES KESKKONNAS KOHANEDA JA ARENEDA? TIINA-MALL VANNASTU, RAGNE MAASEL, RIIN SAVI

Directori veebruarikuu veebiseminaril oli teemaks resilientsus ehk säilenõtkus. Räägiti muuhulgas sellest, millised on resilientsus (resilience), kuidas resilientsust arendada ning milline on jätkusuutlikkus resilientsuse nurga alt.

Paneeldiskussioonis osales kolm eksperti: Tele2 turundus- ja kommunikatsioonijuht Tiina-Mall Vannastu, LHV ESG (Environmental, Social & Corporate Governance) valdkonna juht Ragne Maasel ja BaltCapi jätkusuutlikkuse valdkonna juht Riin Savi. Seminari modereeris Anu-Mall Naarits.

Mõtteid seminarilt:

Ettevõte ei pea oma ärile keskenduma ainult rahalises mõttes, vaid peab mõtestama ja vaatama kogu oma tegevust nii klientide, kogukonna, töötajate ja keskkonna vaatest ning püüdma luua väärtust kõikidele nendele puutepunktidele. Juba nende peale mõtlemine, mõtestamine ning suhete ja dialoogi hoidmine on tegelikult see, mis aitab olla säilenõtke, sest nii ollakse pidevas dialoogis ümbritsevaga. Säilenõtkus tähendabki seda, et me suudame kas ettevõttena, osakonnana või inimesena olla ümbritseva süsteemiga dialoogis ja muutuda vastavalt vajadusele.

Ainuke viis oma tööd edukalt teha on agiilne tööstiil. Oluline on mõista, et asjad jäävadki kiiresti muutuma, tulevad üha uued kriisid ning sellele pole mõtet vastu ujuda.

Oluline on julgus otsustada ning saada aru, kus sa praegu oled, teadmata tegelikult, mis hakkab juhtuma: otsusta, tee, seleta ning kogu aeg kaasa.

Tähtis on ka teha pause. Meie aju lihtsalt kärssab läbi, kui me pause ei tee. Inimene suudab mentaalset fookust hoida vaid 90-120 minutit.

Nn multitasking’u asemel võiks au sisse tõsta monotasking’u. Uuringud on näidanud, et multitasking’uga langeb meie produktiivsus 40%. Aju töötab palju paremini, kui saab ühele asjale keskenduda.

27. jaanuar 2022 TANDEMJUHTIMINE ARGO RANNAMETS, HEDI MARDISOO, MARGIT RAID

Directori jaanuarikuu veebiseminaril oli teemaks tandemjuhtimine. Räägiti muuhulgas sellest, millised on tandemjuhtimise põhijooned, kuidas tandemitest kasu saada ja missugused on suurimad tandemjuhtimisega seotud väljakutsed.

Paneeldiskussioonis osales kolm eksperti: Kwota asutaja Argo Rannamets, Cachet’ kaasasutaja ja juhatuse esimees Hedi Mardisoo ja äriprotsesside konsultant Margit Raid. Seminari modereeris Anu-Mall Naarits.

Mõtteid seminarilt:

Tandemsuhe on vabatahtlik ja tugineb usaldusele. Tandemjuhtimist ei sega võimusuhe ega hierarhia.

Tandem koguneb eesmärgi ümber.

Tandemis osalejad peavad seadma firma huvid enda omadest kõrgemale.

Omavahelise käitumise aluseks võiks olla väärikas alandlikkus. Tandemsuhe hoiab alles mõlema osapoole väärikuse.

Tandemjuhtimine sobib väga hästi juhtudel, kui oluline on kiire edasiliikumine. Kui kaks erialaeksperti on usalduslikus suhtes, siis nad rääkides kuulevad ka iseend. Omavaheline suhtlemine tõstab probleemide lahendamise kiirust ja aitab ettevõtte ressursse paremini teenindada.

Mõned ohud tandemjuhtimisel: pimesi eeldamine, laiskus, omavahel võistlemine ja igavus.

Tandemjuhtimine ei sobi lühiajalise ja konkreetse kriisi lahendamiseks. Siis peab üks kahest tandemjuhtimise osalistest võtma juhtimise selgelt enda kätte. Tandem on suunatud pigem edasiliikumisele, mitte tulekahjude likvideerimisele.

25. november 2021 EI TAHA KORRALDUSI ANDA? NÜGI! KADRI HANSALU, LAURI LUGNA, HEIKO LEESMENT

Directori novembrikuukuu veebiseminaril oli teemaks nügimine (nudging). Räägiti muuhulgas sellest, mis nügimine on, kuidas selle abil jätkusuutlikke käitumisviise juurutada ja kuidas nügimise abil töötajaid vaktsineerida.

Paneeldiskussioonis osales kolm eksperti: Meta Advisory vanemkonsultant Kadri Hansalu, Siseministeeriumi kantsler Lauri Lugna ja Häirekeskuse teenusejuht Heiko Leesment. Seminari modereeris Anu-Mall Naarits.

Mõtteid seminarilt:

Nügimine on käitumise mõjutamine, kasutades inimeste alateadlikke käitumisi ja instinkte ning säilitades valikuvabaduse.

Nügimise kirjeldamiseks on mitmeid mudeleid. Üks neist on EAST – käitumist muuta soovivat sekkumist peaks olema lihtne (easy) teha, see peab olema ligitõmbav (attractive), sotsiaalne (social) ja õigel ajal tehtud (timely).

Käitumisteaduste valdkond laiemalt annab järgmise võtme: inimesele mingit sõnumit andes peaks püüdma mõista ka seda, kuidas ta seda sõnumit vastu võtab. Sageli moodustatakse sõnumeid väga kitsa ringi sees (näiteks juhtkonnas), kus asjadest saadakse samamoodi aru. Nende inimeste, kellele sõnum mõeldud on, hoiakud ja eeldused võivad aga olla teistsugused ning seega võib ka sõnumi vastuvõtmine olla hoopis erinev sellest, kuidas sõnumi edastajad on mõelnud, et seda vastu võetakse.

Nügimise ja teiste sarnaste taktikate eesmärk või sügavam sisu on muuta käitumine etteaimatavamaks.

Enne nügimise alustamist peavad selle eesmärk ja mõõtmine olema väga selgelt sõnastatud.

Vastuseisu puhul võib aidata sihtrühmade segmenteerimine ning iga inimrühmaga eraldi tegelemine.

23. september 2021 JUHTIDETA JUHTIMINE. ANDRI JAGOMÄGI, TIINA SAKKOS, PAUL VAHUR

Directori septembrikuu veebiseminaril oli teemaks juhtideta juhtimine. Räägiti muuhulgas sellest, kuidas juhtideta organisatsioonis tööd korraldada ning millised on juhtideta organisatsiooni võimalused ja väljakutsed.

Paneeldiskussioonis osales kolm eksperti: Roofit.solari juht Andri Jagomägi, Proeksperdi Kultuuri ja Inimeste valdkonna eestvedaja Tiina Sakkos ja GTD Estonia asutaja Paul Vahur. Seminari modereeris Anu-Mall Naarits.

Mõtteid seminarilt:

Juhtideta organisatsioonidel on erinevaid mudeleid ning nad ei pruugi järgida ühesuguseid printsiipe. Näiteks holakraatias on tavapäraste ametikohtade asemel töö jaotatud väiksemateks rollideks. Juhi töö võib sel juhul jaguneda paarikümneks rolliks.

Kõige olulisem eeldus ülemustevabale kultuurile üleminekuks on omanike ja tippjuhtkonna valmisolek selleks, et päriselt ka kõik muutub. Et siis nad mingist hetkest enam ei hooma, mis organisatsiooni igas nurgas toimub ja et see on okei.

Otsustamise protsess võib juhtideta organisatsioonis käia nii, et igaüks, kes tahab midagi uut algatada, peab rääkima nende inimestega, keda see otsus puudutab ning pidama nõu ettevõttes mõne inimesega, kes on selle ala spetsialist. Otsust ei võeta vastu, kui keegi on sellele väga vastu.

Iga inimene vastutab oma tiimi ees. Keegi ei taha tiimi koosolekul öelda, et ta jättis endale võetud kohustused täitmata. Oma tiimi eest oma tegevusetust varjata on palju raskem kui oma ülemuse eest.

Kaugtöö on juhtideta organisatsiooni jaoks suur väljakutse, sest sellised organisatsioonid on inimlikus mõttes hästi kokkuhoidvad kogukonnad, kus väga suur roll on silmast-silma nägemisel ja koridorivestlustel ka oma tiimi mittekuuluvate kolleegidega. Et teada saada, kuidas inimestel pandeemia ajal päriselt läheb, saab kasutada näiteks coach’e ja küsimustikke.

26. august 2021 HÜBRIIDTÖÖ: KAHEKORDNE PEAVALU JUHTIDELE. KAUPO LEPASEPP, EVELIN ANDRESPOK, AINO-SILVIA TALI

Directori augustikuu veebiseminaril oli teemaks hübriidtöö. Räägiti muuhulgas sellest, kuidas FOMO-ga (fear of missing out) toime tulla, kuidas liigutada infot hübriidtöös ja kuidas viia hübriidtöös läbi pidevaid muudatusi.

Paneeldiskussioonis osales kolm eksperti: Soraineni Eesti kontori juhtivpartner Kaupo Lepasepp, Ampler Bikes personalijuht Evelin Andrespok ja Helmes Grupi arendusjuht Aino-Silvia Tali. Seminari modereeris Anu-Mall Naarits.

Noppeid seminarilt:

Palju tähelepanu tuleb pöörata sellele, et kõik oleks ühes infoväljas. Kommunikatsioon peab olema varasemast kiirem ja intensiivsem. Kui koosolekul on osa inimesi füüsiliselt kohal ja osa videoekraani vahendusel, siis tuleb arvestada, et füüsiliselt kohal olevad inimesed saavad info paremini kätte.

Enamasti tuleks vältida seda, et osa koosoleku osalisi on maha võtnud video ja/või hääle. Koosoleku juht saab osaliste aktiivsust tõsta nii, et pöördub arvamuse saamiseks igaühe poole eraldi.

Iga ettevõte või tiim peaks aruteludega leidma enda jaoks kõige sobivama hübriidtöö variandi. Kohe ei peaks kehtestama terviklahendust, vaid katsetama väikeste muudatuste kaupa kuni parima variandi leidmiseni. Märksõnad on siin paindlikkus ja individuaalne lähenemine.

Aeg-ajalt peaks kõik tiimiliikmed kokku saama. Vastasel juhul vajub aja jooksul ära nii tiimitunnetus kui ka sotsiaalne kaasatus.

Hübriidtöö on toonud kaasa olukorra, kus kõik ettevõtted üle maailma saavad ligi kõikidele töötajatele üle maailma.

Tihti ei mõelda selle peale, et hübriidtöö tegemine on samamoodi tööoskus nagu arvuti kasutamine või koosolekutel osalemine – seda saab ja tuleb õppida.

Oluline on töötajate vaimse tervise teema. Juhid peavad jälgima, kuidas töötajatel läheb, et ei tekiks läbipõlemist ja ületöötamist. Üks-ühele vestlused on võti, mille abil juht saab aru, kuidas töötajatel läheb.

15. juuni 2021 KUIDAS HÄSTI PUHATA? KENE VERNIK, RAIMO ÜLAVERE, JÜRI KRIISEMANN

Directori juunikuu veebiseminaril võeti fookusesse puhkus. Arutleti, kuidas hästi puhata, mida tasub puhkusest maksimumi saamiseks teha ja mida mitte teha.

Paneeldiskussioonis osales kolm oma valdkonna eksperti: psühholoog Kene Vernik, coach Raimo Ülavere ja SA Tallinna Teletorn juhataja Jüri Kriisemann. Seminari modereeris Anu-Mall Naarits.

Mõtteid seminarilt:

Puhkust ei tule võtta kui töö mittetegemist. Puhkusel on ka eesmärk, see on tähenduslik tegevus. Puhkust tuleks planeerida, muuhulgas tuleks planeerida ka aeg mitte midagi tegemiseks ehk n-ö molutamiseks.

Kui tahta päriselt puhata, siis tuleb keskkonda vahetada ehk minna teise asukohta.

Ajule on väga tähtsad vaheldus ja uudsus. Puhkuse ajal tuleks seega kas teha midagi sellist, mida pole varem teinud, või käia kusagil, kus pole varem käidud.

Oma tegevustest tuleks mõelda mitte kui tööst ja puhkusest, vaid et „ma teen elus tähtsaid asju, millest mõne eest makstakse“. See võtab puhkuse pealt mentaalse pinge maha.

Puhkuse ajal tuleks ennast tööalastest tegevustest, sh töömailidest ja töökõnedest, täielikult välja lülitada. Tuleb võtta aega oma pereliikmete ja tähtsate inimeste jaoks. Samuti tuleks õppida kohalolu ja hetkes olemise nautimist.

Ka puhkuse ajal tuleb hoida kindlat unerütmi. Tuleks mitte ärgata oma tavalisest ärkamisajast oluliselt hiljem ning samuti ei tohiks tavapärasest palju kauem üleval olla.

Puhkuse ajal ei tohiks unustada füüsilist aktiivsust, ka siin tuleks jätkata tavapärases rütmis.

27. mai 2021 EFEKTIIVNE JUHTIMINE. KADRIAN JAAGUND, ERKI LIPRE, KARL VIIOL

Directori maikuu veebiseminaril oli teemaks efektiivne juhtimine. Räägiti, kuidas luua efektiivset ettevõtte kultuuri, kuidas kasvatada tõhusust LEAN protsesside abil, missugune on efektiivne juht ja ka teistel efektiivsusega seotud teemadel.

Paneeldiskussioonis osales kolm juhti: Lindströmi Baltikumi asepresident Kadrian Jaagund, Ridango juht Erki Lipre ja Tartu Ärinõuandla konsultant Karl Viiol. Seminari modereeris Anu-Mall Naarits.

Mõtteid seminarilt:

Ettevõtte kultuur ja selle alustalaks olevad väärtused on vundament, mille baasil saab teha efektiivset juhtimist.

Juht peab lisaks enda arenguga tegelemisega olema võimaldaja, kes aitab oma töötajatel eelkõige nende tugevusi arendada, mitte keskenduma nõrkuste tugevaks keeramisele.

Väikeettevõttele esialgu piisab, kui mõõdetakse nelja põhivaldkonda: finantseesmärgi täitmist; kliendirahulolu indeksit; mida tahetakse teha ära sisemiste protsesside osas ning mis suunas võiks töötajaid arendada. Iga valdkonna jaoks piisab kolmest mõõdikust.

Väikeettevõttele esialgu piisab, kui mõõdetakse nelja põhivaldkonda: finantseesmärgi täitmist; kliendirahulolu indeksit; mida tahetakse teha ära sisemiste protsesside osas ning mis suunas võiks töötajaid arendada. Iga valdkonna jaoks piisab kolmest mõõdikust.

Kuigi igas põhivaldkonnas on oma eesmärgid, tuleks juhil tõhusa juhtimise jaoks keskenduda ühele asjale korraga ehk hoida fookust.

Kliendilt ei ole vaja küsida, mida ta täna tahab, vaid millest ta kolme aasta pärast unistab. Sealt tuleb enamus ettevõtete põhiareng.

Kodukontori jaoks on eriti oluline ühtse kultuuriruumi olemasolu. Pandeemia ajal on juhile väljakutse, kuidas hoida üleval positiivset toonust ning kuidas kõik tunneks ennast kaasatuna. Selleks sobivad väga erinevad tegevused alates kohvihommikutest kuni üks-ühele vestlusteni töötajatega.

Ratsionaalseid otsuseid peab toetama kõhutunne. Üldiselt see ei peta, sest kõhtunne peegeldab juhi väärtushinnanguid ning käitumuslikku mustrit, mida juht tahab juurutada, samuti tema juhtimisprintsiipe.

Juhi päev peab sisaldama rutiinseid osasid. Rutiinne tegevus on ääretult oluline selleks, et laadida akusid. On see siis kokkamine, tennis või lugemine – mingi rutiin peab igas päevas olema.

29. aprill 2021 MUUDATUSTE JUHTIMINE. KATRI JÜRINE, PIRKO KONSA, TARMO LEPPOJA

Directori aprillikuu veebiseminaril oli teemaks muudatuste juhtimine. Räägiti nii tippjuhi rollist muudatuste elluviimisel kui ka sellest, kuidas võita töötajate vastuseisu muutustele.

Mõtteid seminarilt:

Kõige olulisem on kommunikatsioon. Tuleb arvestada, et kommunikatsioon võtab aega ja tegelikult peavad kõik – nii meeskonnaliikmed, kliendid kui ka omanik – jõudma enda peas sellesse punkti, kus nad saavad aru, et nad tulevad selle muudatusega kaasa.

Kommunikatsioon peab algama selgest eesmärgist, kuhu tahetakse jõuda. Igale meeskonnaliikmele tuleb anda teada, mis on tema roll või ootus selle muudatuse osas. Väga oluline on meeskonnatunde tekitamine. Ei saa rääkida ainult üks samm ette, vaid sellest, kuhu tahetakse lõpuks jõuda ehk milline on see uus olukord.

Teine võtmesõna on individuaalne lähenemine. On vaja kaardistada juhid ja ninamehed ning teha kindlaks, mis mured või probleemid neil seoses muudatusega on. Tuleb aru saada, kuidas saab konkreetset inimest aidata.

Vastuseisu aitab murda see, kui leitakse üles, mis võtmetöötajaid motiveerib ning muudatuse juures tuleb rõhutada, mida keegi sellest võidab. Inimeste motivaatorid on hästi erinevad – mõnda motiveerib erialane areng, mõni tahab suhelda huvitavate inimestega, mõni tahab paindlikku töökorraldust, mõnda motiveerib raha.

Muudatuste elluviimisel peab jälgima, et need ei jääks liiga kaua venima ning võiks jääda mulje, et venitamistaktika töötab. Praktika on näidanud, et inimestel kulub muudatustega leppimisele keskmiselt kaks nädalat.

Suuremate muudatuste puhul tuleb seada vahe-eesmärgid. Väga oluline on eesmärkide saavutamisel ka nende tähistamine ja üksteise tunnustamine.

Muudatuste edukat elluviimist soodustab kaasav juhtimine – juht on üks tiimi liige, ta ei ole kuidagi eraldiseisev ning pigem on juht kui partner.

25. märts 2021 AGIILNE JUHTIMISKULTUUR. ANDRUS HIIEPUU, EVA-MARIA KANGRO, ARTI OTS

Directori märtsi veebiseminaril arutati agiilsuse üle. Juttu tuli muuhulgas teemadel, milleks agiilsust üldse vaja on, mida agiilsus eeldab ning millest see koosneb. Samuti arutati, miks agiilse lähenemise printsiibid toimivad ja eesmärkide saavutamist hõlbustavad.

Paneeldiskussioonis osales kolm juhti: Elisa erakliendiüksuse juht ja juhatuse liige Andrus Hiiepuu, uue põlvkonna kommunikatsiooni-operaatori Netmore laienemist Euroopas juhtiv Arti Ots ja psühholoog ning muutuste juhtimise ja enesearengunõustaja Eva-Maria Kangro Milttonist.

Noppeid seminaril räägitust:

Agiilne juhtimine on kliendist lähtuv, lahenduskeskne, vabadusel ja vastutusel põhinev juhtimine. See on selline ambitsioonikate eesmärkide saavutamise viis, kus eesmärgiks on kohaneda olukorra muutlikkusega võimalikult targalt ja kiiresti.

Agiilne organisatsioon peab olema valmis üheaegselt taga ajama nii dünaamikat kui ka stabiilsust- eksperimenteeriv töökultuur ning kiire ja süsteemne õppimine vigadest peavad teiselt poolt olema toetatud selge visiooni ja hästi läbi mõeldud strateegiaga.

Organisatsioon on agiilsuseks valmis juhul, kui juhtkond ja suur osa töötajatest on muutustele avatud, valmis riskima ja ka läbi kukkuma ning tõeliselt samal pulgal koostööd tegema. See ei ole võimalik väga range hierarhiaga ettevõtetes, samuti organisatsioonides, kus ei olda valmis läbipaistvuseks, et sinu töö hetkeseis ja tulemused on igal ajahetkel kõigile näha.

Agiilset kultuuri luuakse kasutades paralleelselt kriitilist mõtlemist ja empaatiat. Igaüks võib avaldada oma arvamust ja kritiseerida teiste ideid, kuid suhtlus peab olema lugupidav ja mitte suunatud inimese kui isiku pihta.

Agiilsele kultuurile on omased võimestamine ja usaldus. Vabadus võtta vastu otsuseid ning eksida peab olema teiselt poolt tasakaalustatud vastutuse võtmisega.

25. veebruar 2021 HOIA VAIMSET TERVIST (ERITI PRAEGU). MERLE LIISU LINDMA, KÄTLIN ALVELA, SIIM SUTROP

Directori veebruari veebiseminaril tuli juttu nii sellest, mida juhid peaksid tegema enda vaimse tervise hoidmiseks, kui ka sellest, mida nad saavad teha töötajate vaimse tervise heaks. Millised abinõud aitavad inimestel praeguses pikaleveninud kriisis endaga hakkama saada?

Paneeldiskussioonis osales kolm juhti, kellel on pikaajalised kogemused selle eriti praegusel ajal väga olulise teema käsitlemisel: Kätlin Alvela (Häirekeskus), Merle Liisu Lindma (Microsofti Eesti ja Norra arenduskeskus) ja Siim Sutrop (Nortal).

Mõtteid seminarilt:

Vaimsest tervisest rääkides on selle heaks rakendatavates meetmetes võimalik eristada 3 tasandit: ennetuslik (näiteks paindlik töökorraldus), teadlikkuse tõstmine (näiteks veebiseminarid vaimse tervise teemal) ja ravimine (näiteks spetsialistide vastuvõtud).

Töökeskkonda, milles vaim terve püsib, võib iseloomustada kui võimalikult segajatevaba- mugav töövorm, võimalikult vähe müra, võimalused puhkepausi sisustamiseks jne.

Oluline on viia inimesteni arusaam, et nemad ise vastutavad oma elu eest. Olgugi, et ettevõte saab neid sellel teel toetada, on kandev roll oma vaimse tervise eest hoolitsemisel siiski neil endal.

Juht saab tõhusalt tõsta töötajate teadlikkust vaimse tervise väärtustamisest läbi eeskuju- jälgida teadlikult, et koosolekute vahel oleks vähemalt 15 minutit pausi, mitte vastata/saata e-maile töövälisel ajal ning jagada oma isiklikke kogemusi vaimse tervisega tegelemisest (sh ka psühholoogi nõustamisel käimine).

Oluline on luua turvavõrgustik, et töötajal oleks kuhu pöörduda- olgu see siis uuele töötajale tuutori võimaldamine (kelle ülesandeks on teadlikult tutvustada talle ka organisatsioonis juba töötavaid inimesi ja aidata nendega sotsialiseeruda) või võimalus anonüümselt juhtida tähelepanu probleemidele, mis segavad positiivse töökultuuri toimimist.

Tavalisel kontoritöölisel tekib ärevushäire pikkamööda ja tasapisi süvenedes. Et seda õigeaegselt märgata, on abiks iganädalased üks-ühele vestlused, et töötaja kuulamiseks oleks päriselt aega.

27. jaanuar 2021 MENTORLUSEST KOGEMUSPÕHISELT. MERIKE SAKS, LEA KIMBER, ANNIKA RÄIM

Directori jaanuarikuisel veebiseminaril arutleti mentorluse üle, eelkõige lähtuti just selle praktilisest poolest. Arutelust võttis osa kolm juhti, kellel on selles valdkonnas korralik kogemus: Merike Saks (Elron), Lea Kimber (Maxima) ja Annika Räim (Kindluse Kool).

Juttu tuli sellest, missugust mentorluse süsteemi meie esinejad eelistavad, kuidas valida mentoreid ning kuidas peaks mentorlusprogrammi läbi viima; ning mis kasu toob mentorite kasutamine juhtidele ja tervele organisatsioonile.

Seminarilt kõlama jäänud mõtted:

Mentorlusel on palju vorme ja võimalusi- personaalne mentorlus; mentorsüsteem, kus kogenud töötajad on mentoriks uutele töötajatele kui ka näiteks koolisüsteem, kus klassikaline õpetaja- õpilase suhte asemel praktiseeritakse mentorlust.

Mentorlust ja klassikalist õpetamist eristab just eelkõige mõtteviisi erinemine. Kui õpetaja- õpilase suhtes on dünaamika nii, et õpetajana ma tean, ma tahan sulle teadmised edasi anda ja seejärel kontrollin ja hindan, palju sa omandasid, siis mentori puhul on vaade, et ma juhendan sind, toetan sind ja peegeldan sulle tagasi, mida ma näen. Ennastjuhtivast õpilasest kasvab inimene, kes tuleb endaga toime.

Personaalne mentorlus pakub tippjuhile võimaluse vahetada mõtteid ja arutada probleeme neutraalse, kuid juhtimises kogenud partneriga- ettevõttesiseselt ei pruugi see olla võimalik. Siinkohal on äärmiselt oluline mentori ja mentee omavaheline isiklik klapp.

Peale mentorlussüsteemi rakendamist, kus uus töötaja saab endale mentori ettevõttes juba mõnda aega töötanud inimese näol, on Maxima täheldanud märgatavat kiiremat sisseelamist, mille tulemusel on esimese nelja kuu jooksul lahkuvate töötajate hulk vähenenud kahe aastaga 22%-lt 6%-le.

Mentorlussüsteemide ülesehitamisel tuleb arvestada sellega, et meeskonna kaasamine ning mentorluse idee ja kasude selgitamine on võtmetähtsusega.

10. detsember 2020 TURUNDUSRAADIO VEEBISEMINAR: VÄLJAKUTSED VÄIKEETTEVÕTTE TURUNDAMISEL. KRISS EGLITE, TÕNIS VASSAR, KRISTIINA MEHIK

Turundusraadio on juhtiv Eesti turunduse podcast. Selle hooaja teise Turundusraadio veebiseminari teema on tuttav paljudele eesti ettevõtetele- väljakutsetest väikeettevõtte turundamisel rääkisid Kristiina Mehik (Renegade Tea Estate), Kriss Eglite (New Vintage by Kriss) ja Tõnis Vassar (Votemo). Paneeldiskussiooni modereeris Anu-Mall Naarits.

Noppeid seminaril räägitust:

Kriisiaeg on väikeettevõtetele eriti keeruline, turunduses tuleb palju ümber muuta. Jälgi, mis suunas muutub sinu äri ja kohanda turunduses kasutatavad sõnumid vastavaks.

Tee nii palju kui võimalik ise. Loobu kõigest, mis ei ole hädavajalik jvõi mis ei teeni enam oma eesmärki (nt trükikataloogid koroonaajal, kui sa ei saa neid enam inimestele jagada).

Leia omale sobivad kuluefektiivsed lahendused. Kasuta maksimaalselt omakanaleid (veeb, e-maili turundus, blogi jms). Väikeettevõttele sobib veebiturundus (nt Facebook ads ja Google Analytics on head tööriistad), hackathonidel osalemine, räägi-oma-lugu võimalused nii konverentsidel, seminaridel, meedias, blogides kui mujal.

Et saada aru, mis kanalid sinu äri jaoks töötavad, tuleb mõõta tulemusi. Analüütika aitab mõista, kas kliendil tekib ainult huvi või viib ta ostu ka reaalselt lõpuni.

Inimesed ostavad emotsiooni. Toote visuaal on äärmiselt oluline ja ettevõttel peab olema lugu- too välja inimesed, kes on sinu brändi taga. Õppetundidest ja vigadest tasub samuti rääkida, see töötab lõpuks sinu kasuks.

26. november 2020 KAUGTÖÖ KULTUURI LOOMINE. KAIJA TEEMÄGI, PIRET SAAG, LAURA LAASI

On ettevõtteid, kus juba ammu on kaugtöö võimalust pakutud, paljud aga hakkasid sellist töökorraldust võimaldama alles käesoleval aastal aset leidnud koroonakriisi tõttu. Antud töötamisviisi populaarsus on selgelt tõusuteel, kuid selle rakendamisega kaasnevad ka väljakutsed. Veebiseminari raames aset leidnud paneeldiskussioonil räägiti, millised on olemasolevad kaugtöö korraldamise viisid; kuidas otsustada, milline sobib just konkreetse ettevõtte jaoks ning millele protsessides tähelepanu pöörata. Oma kogemusi jagasid nii „remote-only“ ettevõtte juht, kui ka tavakontori ja kaugtöö hübriidi pakkuvate ettevõtete esindajad: Kaija Teemägi (Elisa Eesti AS), Piret Saag (Veriff), Laura Laasi (Toggl Plan).

Mõned seminarilt kõlama jäänud mõtted:

Kõige alus on info liikumine, kaugtöö tingimustes ei saa olla liiga palju informatsiooni. Regulaarsed virtuaalsed nõupidamised peavad olema kokku lepitud ning igaüks peab teadma, kust ta vajalikul hetkel infot saab- kirjalik informatsioon pluss suuremad üritused olgu järelkuulatavad-vaadatavad.

Äärmiselt oluliseks muutub värbamine. Kuna kaugtöös mängib väga suurt rolli usaldus, tuleb värvata ainult inimesi, kes jagavad ettevõtte väärtusi. Kaugtööl mõjub vastutöötamine eriti hävitavalt- loobu destruktiivsetest inimestest.

Kaugtöö nõuab väga hästi organiseeritud tööd, protsessid peavad olema paigas. Palju on abiks interaktiivsed tööriistad. Ei tohi unustada planeerida ka tiimitunde jaoks olulisi tegevusi, näiteks nn lobalõunaid.

Juhtimine peab olema hästi selge ja konkreetne, eesmärgid hästi selgelt püstitatud, et töötaja teaks, mida temalt oodatakse. Üks-ühele suhtlemine tiimi liikmetega on oluline, et õigel ajal inimeste muredele tähelepanu pöörata.

Kaugtööl tuleb arvestada, et mingit laadi asünkroonsus tööprotsessides on okei. On väga vähe probleeme, mille korral peaks vastama kohe. Nii endale kui teistele tuleks lubada rahulikku süvenemise aega, inimestel ei tohiks tekkida tunnet, et nad peavad olema koguaeg kättesaadavad, vaid et neid usaldatakse ja neil lastakse rahulikult tööd teha.

29. oktoober 2020 LÄBIPÕLEMINE. MIRELL MERIRAND, KADRI MÄGI-LEHTSI, MARIS KADAKAS

Directori oktoobri veebiseminari teemaks oli läbipõlemine. Paneeldiskussiooni raames arutati, mis on läbipõlemine ja miks see ohtlik on, millised on selle signaalid ja mida teha, et läbipõlemist ennetada. Oma kogemusi jagas juht, kes on ise läbipõlemist kogenud. Samuti pakuti kasulikke nippe nendele, kes on kokku puutunud oma kolleegi või alluvate läbipõlemisega. Räägiti sellest, kuidas luua toetavat kultuuri ettevõttes, et vähendada läbipõlemise juhtumeid personali hulgas. Esinejateks Mirell Merirand (SA Hariduskiirendi; EBS), Kadri Mägi-Lehtsi (Roche Eesti OÜ), Maris Kadakas (Starship Technologies).

Noppeid seminaril räägitust:

Positiivne stress ehk elevus on see, mis meid käivitab. Negatiivne ehk distress väljendub aga olukorras, kus meie võimekus keskkonna väljakutsetele vastata on vähenenud, näiteks töötame pikemaajaliselt oma võimete piiril.

Läbipõlemine on emotsionaalne ja kehaline kurnatus, mis tekib pikaajalise ülepinge tagajärjel ja on väga tihti seotud töökoha ja töökoormusega. Läbipõlenud inimene vajab eelkõige puhkust. Mitte segi ajada depressiooniga- depressioon on haigus, mis vajab ravi ja mille korral on häiritud teatud hormoonide tasakaal ajus ning tekkinud meeleolulangus mõjutab kõiki eluvaldkondi võrdselt.

Läbipõlemise tundemärgid: inimesel kaob võime rõõmu tunda, teeb asju masinlikult, kaduda võib ka näiteks toidu maitse. Siis vaikselt süveneb pidev hirmutunne- koguaeg oleks justkui midagi halvasti, ehkki otsest põhjust ei ole. Ei hooli enam endast ja oma väljanägemisest. Inimese sõnakasutus ja suhtlusstiil muutub negatiivseks, tööprotsessid võtavad ebamõistlikult kaua aega.

Soovitused juhtidele, vältimaks personali läbipõlemist: mõtle juba värbamisel sellele teemale- reflekteeri, mis tendentsid konkreetselt sellel inimesel võivad olla. Loo töötajaga usaldusväärne suhe, et ta tunneks, et ta võib muredega sinu poole pöörduda. Ole eeskujuks ja märka, mida sa tunnustad- see loob ettevõtte kultuuri. Jälgi pidevalt töötajate emotsionaalset tahet ning kui märkad muutusi, võta varakult see aeg, et üle käia inimese töökohustused- hiljem on juba hullem.

Soovitused töötajatele, kui märkad kollegi juures läbipõlemise ohumärke: räägi temaga (ole heatahtlik, ära näita näpuga!)- kas ta ise teab, et tal on abi vaja ja kas ta on suuteline ise seda olukorda muutma. Kui ei, siis pöördu juhi või personalijuhi poole.

Soovitused iseendale, et vältida enese läbipõlemist: hoia teadlikult töö ja eraelu tasakaalus, saa kokku sõpradega, ventileeri, käi trennis. Aitab ka taustavahetus- näiteks võta koolitusi täiesti teistel teemadel, mida sa kunagi muidu ei teeks, et mõte läheks mujale. Kui oled juba märganud, et tekib läbipõlemise oht, küsi abi. Juhtival ametikohal olles ehita endale üles tugivõrgustik, kes kannab ära sinu töökohustused sel ajal, kui sa ise oled puhkusel.

14. oktoober 2020 TURUNDUSRAADIO VEEBISEMINAR: UUE TOOTE DIGITAALNE LANSSEERIMINE. MAARJA KAALEP, ALAR ÜLEM, ARTEM DANILIANTS

Turundusraadio on juhtiv Eesti turunduse podcast. Sel sügisel, et pakkuda pisut laiemat formaati, toimus koostöös Directoriga ka esimene Turundusraadio veebiseminar. Paneeldiskussioonina üles ehitatud veebiseminaril juhtis diskussiooni Anu-Mall Naarits ja arutas oma külalistega uue toote lansseerimise juhtimist. Esinejateks Maarja Kaalep (Mindshare Estonia), Artem Daniliants (LumoLink) ja Alar Ülem (GuestJoy).

Noppeid seminaril räägitust:

Mõnes valdkonnas, näiteks tarkvarasektoris, on võimalik ka ainult digitaalne lansseerimine, ehkki suured tegijad turul kasutavad alati ka offline-kanaleid. Offline loob brändi vastu usaldust ja kasvatab tuntust. Eriti oluline on see uuele turule tulijale.

Digitaalsetes kanalites saab edukamalt turgu segmenteerida ja olla personaalsem. Samuti sobib see väiksematele ettevõtetele, kellel on piiratud eelarve, sest ei ole nii kallis.

Digitaalse lansseerimise puhul on oluline jälgida, et eeltöö oleks tehtud hoolikalt ja nö „kodu“ peab olema korras- veebileht töötab tõrgeteta, kliendi teekond on läbi testitud ja loogiline.

Analüütika peab olema paigas- sa pead olema võimeline nägema, mida kliendid sinu kodulehel teevad ja kus tekivad probleemid.

Püstita eesmärgid- üks KPI ( Key Performance Indicator) korraga. Lähtu sellest, mis on sinu valdkonnas olulised näitajad ning mõõda oma edukust.

Ära karda eksida. Kõige kindlamad valikud on tavaliselt ka kõige kallimad ning tihtipeale ei peitu seal ei innovatsiooni ega suurt edu. Vigadest aga saab õppida.

Tunne oma sihtgruppi. Kes on sinu klient?

Tee oma plaanid vastavalt sellele, kui suur on sinu eelarve ja kui kiireid tulemusi soovid.

24. september 2020 COACHIV JUHTIMINE. ANDRUS KUUS, MARIKA RAISKI, MIHKEL JOASOO

Coachiv juhtimine on juhtimisstiil, mille iseloomustus on partnerlus ja koostöö. Coachiv juhtimisstiil annab võimaluse loobuda rangest hierarhiast ja kontrollist – iga töötaja on piisavalt motiveeritud et end iseseisvalt juhtida ja parimaid tulemusi saavutada. Meie seekordseteks esinejateks olid 3 oma ala eksperti: Andrus Kuus (Auto-Bon Baltic OÜ), Marika Raiski (Elisa Eesti AS) ja Mihkel Joasoo (Tele2 Eesti AS).

Seminarilt kõlama jäänud mõtted:

Kõigepealt on oluline märkida, et coachimine ei ole sama mis mentorlus. Kui mentorluse puhul on mentoriks harilikult kogenum inimene, kes aitab juhtida menteed teatud suunas, siis coach ei piira midagi, vaid juhib inimese ise taipamiseni. Coachi puhul ei ole seega ka oluline, et ta oleks näiteks samas valdkonnas kogenud.

Coachi ja coachiva juhi vahe jällegi on see, et kui „puhas“ coach on pigem partner, siis coachiv juht kasutab oma töös coachingu tehnikaid ja elemente, kuid säilitab siiski juhi rolli ning kasutab lisaks ka muid juhtimise võtteid ja tehnikaid.

Juhtimise üks definitsioone on eesmärkide saavutamine läbi inimeste, coachiv juhtimine tähendab oma sisult inimeste võimustamist. Coachival juhtimisel on 3 olulist suunda: rohkem kuulamist, rohkem küsimist ja vähem etteütlemist. Juht annab ainult suuna kätte, piiride sees otsustab eesmärgini jõudmise inimene ise.

Coachiva juhtimise rakendamisel on kaks suurt ja olulist efekti. Esiteks on töötajal kordades suurem motivatsioon ülesannet ellu viia, kui talle ei anta käsku, vaid ta on ise lahenduse või eesmärgi paika pannud. Teiseks, kuna juht ei sekkunud lahenduse välja pakkumisega, võtab töötaja ise oma tegevuse eest vastutuse.

Coachiva juhtimise põhilised tööriistad on kontakti loomine ja emotsionaalselt olemas olemine, peegeldav kuulamine (kas ma sain õigesti aru…, sa ütlesid praegu mulle seda… jne) ja inimeste usaldamine. Siinkohal on oluline muidugi ka oma tiimiliikmeid õigesti valida- et tekiks sünergia ja meeskonnavaim.

Oluline on tihe kommunikatsioonirutiin ja suhtlemise regulaarsus nii kogu meeskonnaga kui üks-ühele vestlustes. Sel juhul toimib probleemideta ka näiteks kaugtöö.

27. august 2020 KUIDAS TULLA TOIME ESINEMISÄREVUSE JA -HIRMUGA? ANNA KAROLIN

Esinemisärevust või hirmu avaliku esinemise ees tunnevad paljud, uuringute järgi isegi ligi 75%. Peamiseks põhjuseks on siin sageli vähene või varasem negatiivne kogemus avaliku esinemisega. Kuidas seda ärevust vähendada rääkis veebiseminaril SpeakSmarti koolitaja Anna Karolin.

Nõuanded, kuidas esinemisärevust või -hirmu kontrolli alla saada:

Ära tembelda end juba ette läbikukkunuks. Pea meeles, et esinemine on õpitav kogum oskusi ja esinemisärevus selle alatine kaaslane. Ärevust täielikult vältida pole võimalik, ega ka vajalik.

Kaardista ees ootav esinemisolukord ja sea endale sellest tulenevalt mõistlik eesmärk. Kes on minu publik ja mis on need üks-kaks asja, mis neile minu esinemisest peaks meelde jääma? Milline keel ja argumendid neid veenda võiksid? Tee murekohtadeks plaan juba ette- kui ma ei oska küsimusele vastata, ütlen: „Väga hea küsimus, püüan sellele pärast ettekande lõppu vastata!“

Kirjuta oma mõtted üles ja analüüsi neid „hea sõbra“ seisukohast- kui hea sõber esitleks sulle selliseid mõtteid, siis kuidas sa reageeriksid? Kui oled tema suhtes positiivne, siis miks sa ennast teisiti kohtled?

Harjutamine teeb meistriks. Enne esinemist leia aega mitu korda esinemine valjusti läbi teha- nii on iga järgmine proov on eelmisest sujuvam ja tunned end kindlamini. Kirjalikud märksõnad on abiks, kuid et ei tekiks oht esinemise ajal maha lugema hakata, ära pikki lauseid kirja pane.

Keskendu esinemisele ja ära pabista pisivigade pärast. Las ärevus olla, see on normaalne. Kui tekib mõttepaus, mine edasi järgmisest märksõnast.

Kasuta rohkem võimalusi esinemiseks. Alusta väikestest asjadest (sõnavõtust koosolekul või sünnipäeval) liikudes järk-järgult suuremateni (näiteks külalistunni andmine). Selle käigus tekivad eduelamused ja sinu ajul positiivsed seosed esinemisega.

5. mai 2020 KUIDAS AIDATA AJUL ÜLE ELADA RASKEID AEGU. NIKOLAOS DIMITRIADIS

Neuroteadlane Dr Nikolaos Dimitriadis pakkus teadmisi, kuidas opereerib inimese aju kriisisituatsioonis. Dimitriadis andis nõuandeid, kuidas käituda enda ja teistega nii, ajul oleks kergem raskete aegadega hakkama saada ja neid üle elada.

Dr Dimitriadis tõi välja, et negatiivsed emotsioonid on just need, mis enamasti suruvad meie aju välja mõtlema lahendusi. Paljud tunnevad praegusel aja igavust, mis on ideaalne motivatsioon ajule uuenduslikeks lahendusteks. Just see periood võib meie ajus istutada seemneid, et meie aju võiks välja tulla lahendustega.

Nõuanded, kuidas oma aju raskel ajal toetada:

Ajule meeldivad harjumused ja rutiinid. Vii sisse kindlad tegevused on päevas ja võta rutiinseid tegevusi kui head meedet aju toetada.

Aita oma aju mõtlemisprotsessidega. Jälgi päeva jooksul, millised tegevused ja mõtted kulutavad enim sinu energiat. Millised inimesed nõuavad liialt sinu energiat?

Proovi päeva jooksul teha plaan selle kohta, mis sind motiveerib ja demotiveerib. Kuna meeldivad tegevused annavad ajule jõudu juurde, siis püüa kõigepealt ära teha mitte nii meeldivad ja seejärel premeeri enda aju sellega, mis tekitab sinus hea tuju ja tunde.

Sotsiaalne distantseerumine vs füüsiline distantseerumine. Praegune on tegelikult füüsiline distantseerumine, mitte sotsiaalne nagu ekslikult väidetakse. Sotsiaalne suhtlus on ajule väga olulise tähtsusega ja seda ei tohiks kindlasti oma elust välja lõigata. Loo harjumus: helista iga päev mõnele sõbrale või sugulasele!

Huumor on ideaalne viis, kuidas ajule puhkust ja energiat pakkuda. Otsi meelelahutust komöödiatest ja karantiini-meemidest.

30. aprill 2020 KLIENDI TEEKOND KRIISIOLUKORRAS. MIKK ORGLAAN

Selle veebiseminari esinejaks oli Mikk Orglaan, kes oma igapäevatööd on keskendunud ettevõtete abistamisele ja nõustamisele. Samuti aitab ja mentortab Mikk start-up‘e. Mikk usub, et praegu on suurepärane aeg analüüsida ja parendada oma kliendi teekonda. Konkurents tiheneb ja iga väike detail loeb. Samas on kokkupuutepunkte vähem kui kunagi varem, mis vähendab analüüsimise terviklikkust.

Mõned seminarilt kõlama jäänud mõtted:

Mõte, mida sa teed ja äkki on põhjust oma ennast turul teistmoodi positsioneerida.

Oluline on teadmine, kust ja kelle käest tuleb raha. Määra, milline on sinu kliendi profiil: mis talle meeldib, millised on tema harjumused, mis teda mõjutab jne.

Tee selgeks, kes on see persona, keda sina püüad. Tihti tehakse viga ja püütakse kõiki võimalikke kliente. Nii saadakse hulk kliente, kes tegelikult ei ole üldse sinu kliendid ja hiljem saab lahkumismäär olema väga suur.

Tea, millised on sinu äri kokkupuutepunktid oma kliendiga. Pärast seda saad paika panna ka plaani, kuidas kliendi teekonda muutunud oludes ümber kujundada.

28. aprill 2020 LAITMATU KLIENDIKOGEMUSE LOOMINE. JEAN SUTTON

Tüüpiliselt vaatavad ettevõtted kriisis sissepoole – kuidas on olukord mõjutanud nende tootmist, müüki ja tarneahelat. Kuid tähtsam kui kunagi varem on panna oma strateegias esikohale klient ja tema vajadused. Teemat avas meie jaoks seminaril tunnustatud Briti konsultant Jean Sutton.

Jean rõhutab oma ettekandes, et kliendikogemus (customer experience) on midagi, mille eest vastutavad kõik ettevõtte töötajad. See on ettevõtte kõige olulisem element ja praegusel kriisiajal jäädakse saadud kogemusi eriti hästi mäletama. Praegu on parim aeg kliendisuhtluse ja lojaalsuse arendamiseks.

Mida saaksid teha kohe nüüd?

Pane paika oma brändi lubadus. Mida sina organisatsioonina lubad? Paljud ettevõtted ei tea seda. Kui sul seda pole, siis peaksid selle paika panema.

Tee selgeks, mida sinu kliendid ootavad! Kliendikogemus oleneb tihti sellest, mida kliendid sinult ootavad. Selleks, et suudaksid nende ootusi täita, pead kõigepealt teadma, mida sinult oodatakse.

Tee oma kliendile võimalikult kergeks tagasiside andmine (sh kaebamine). Igasugune tagasiside on hea, sest see annab sulle võimaluse end parandada.

Rahulolu vs lojaalsus. Rahulolu on minimaalne, mida ettevõttena otsid. Tegelikult otsime (eriti rasketel aegadel) lojaalsust. Mida teed sina täna, et seda lojaalsust kasvatada? Või oled teinud viimase viie nädala jooksul? Kui su kliendid on rahulolevad, on sul nendega palju kergem suhelda, nad kulutavad rohkem raha ja su töötajad on õnnelikud nendega töötades. Ja rahulolevad kliendid lahkuvad sinu juurest väiksema tõenäosusega.

23. aprill 2020 TÖÖ PERSONALIGA KRIISI AJAL. RENITA KÄSPER

Kuidas töötada personaliga kriisi ajal? Sellest rääkis Renita Käsper, kellel on suurepärased teadmised värbamisprotsesside ülesehitamisest ja värbamisstrateegiate arendamisest, mis aitavad ettevõtetel lahendada talentide leidmisega seotud probleeme ja tagavad edu top-talentide leidmisel.

Renita jagas oma kogemust töötades praegu Berliinis, Babbeli talendi/värbamise tiimijuhina. Rahvusvaheline tiim värbab globaalselt ja on vastutav ka tööandja brändingu eest.

Mõned seminarilt kõlama jäänud mõtted:

Väga oluline on praegu see, mida sa teed oma töötaja jaoks. Praegu on hea aeg tööandja brändingu kampaaniaks. Jaga kogu seda sisu ja materjali, mida teie olete oma töötajate jaoks ära teinud kriisi ajal. Kuidas korraldate kaugtööd, kas teil on online onboarding jne. See näitab, et tegelete nende küsimustega oma ettevõtte sees. Inimesed ei pruugi kandideerida sinu ettevõttesse praegu, aga see jääb neile meelde.

Praegu on võimalus värvata spetsialiste, kelle jutule sa varem ei oleks pääsenud. Seda varianti tasuks kaaluda isegi siis, kui su ettevõttel pole praegu vaba ametikohta, aga tead, et vajad seda nt paari kuu pärast.

Kuidas personalitöötajana tuua ettevõttele väärtust ja näidata oma vajalikkust ajal kui värbamine on peatatud? Vaata, kus äri sinu tuge kõige enam vajab. Kindlasti on vaja abi nende teemade juures, kus tehakse tööd juba olemasoleva personaliga ja soovitakse välja tulla uute projektidega. See annab värbajale võimaluse arenemiseks ja uuteks väljakutseteks.

Kasuta praegust aega selleks, et läbi vaadata kõik oma tööprotsessid ja tegeleda teemadega, milleks muidu aega ei jää.

Mida teha olukorras, kus pead kiiresti värbama? Kaardista tööjõu vajadus ja võib-olla suudad inimesed värvata oma ettevõtte seest. See protsess oleks kiirem ja lihtsam. Nii pakud oma töötajatele kogemust hoopis teiste töölõikude juures.

21. aprill 2020 KUIDAS KRIIS VÕIMALUSEKS PÖÖRATA? ANU-MALL NAARITS

Kriis on keeruline aeg, mille jooksul paljud ettevõtted kaotavad kliente ja käivet. Kuna tulevik on teadmata, on raske õigeaegselt reageerida ja tööd korraldada. Samas on selline ebastabiilne aeg ka võimaluste aeg. Konkurendid on nõrgemad ja turule ilmuvad uued trendid ja vajadused. Kuidas kriisist võitjana välja tulla? Sellest tegi põhjaliku ülevaate Anu-Mall Naarits.

Mõned seminarilt kõlama jäänud mõtted:

Kriisi ajal reageeri kiiresti ja jõuliselt. Kui tundub, et võid veel oodata, siis tänases hetkes ära oota, vaid katsu aru saada, mis toimuma hakkab ja mida sa tegema pead. Üldjuhul ootamine ei aita.

Jaga infot nii oma tiimi sees, avalikkusele kui oma partneritele. Teinekord võib info olla ka pelgalt see, et praegusel hetkel pole lisainfot, mida jagada. Alati tasub ka seda öelda!

Plaani ette! Raske oli ette ennustada aastaks 2020 viirusest põhjustatud kriisi, küll aga ennustati majanduskriisi. Samuti oli teada, et ühel hetkel see langus tuleb. Kas sina olid sellele stsenaariumile varem mõelnud?

Kasuta ära kõiki neid nõrkusi, mis pildil on, et oma äri tugevdada. Samuti on kriisi ajal mõelda, et mis see suur pilt on ja otsida neid kohti, kus uus väärtus tekkida võiks.

16. aprill 2020 EHITA OMA TEENUS UUESTI ÜLES. UWE SPONHOLZ

Järjekorras kolmanda seminari esineja oli professor Uwe Sponholz, kes tunneb hästi kaubandust ja teenusettevõtteid ning omab pikaajalist rahvusvaheliste müügimeeskondade koolitamiskogemust erinevates ettevõtetes B2B -turunduse ja müügivaldkonnas.

Kuna praeguses kriisiolukorras kannatavad kõige enam ettevõtjad, kelle äri nõuab otsekontakti klientidega, siis prof. Uwe Sponholz avas just vaatenurki, kuidas sellised ettevõtjad saaksid praeguses olukorras jätkata ja oma teenust ümber kujundada.

Mõned seminarilt kõlama jäänud soovitused:

Esita endale väljakutse ja kaalu uusi lähenemisviise oma ettevõtmisele. Kõik, mis võis olla edukas eelnevatel aastatel ei pruugi seda olla praegu ja samuti mitte tulevikus.

Ära oota, et maailm oleks pärast karantiini lõppu sama! Kui soovid, et sinu ettevõte jääks ellu, siis arvesta selle faktiga juba oma praegustes tegevustes. Praegust aega võib pidada ka puhastusperioodiks, mille käigus kaovad kõik mittekasumlikud ärid.

Kadunud on aeg, kui saad olla puhtalt online– või offline-ettevõte. See on läbi! Nüüdsest pead olema suuteline tegutsema mõlemas kategoorias.

Võta praegust perioodi kui võimalust olla start-up! Sarnaselt startupindusega on praegu see hetk, kus sa ei pruugigi teenida mitte mingit kasumit. Kasuta seda olukorda ja suuna kogu oma energia arenduse peale.

14. aprill 2020 LEIA OMA ETTEVÕTTE FOOKUS. INDREK MARIPUU

Kriisi ajal on väga oluline teada, kuhu ja kuidas fokusseerida. Strateegiakonsultant ja mentor Indrek Maripuu õpetas, kuidas õige fookus leida ja muuta ideede ja strateegiate elluviimine kõigi jaoks läbipaistvaks ja kergelt mõõdetavaks.

Mõned seminarilt kõlama jäänud soovitused:

Mõtle oma valdkonna piires, kuidas need kogemused, mis inimesed praegu sunniviisiliselt on saanud, mõjutavad sinu äri edasist tulevikku.

Mõtle, kuidas oma klientide vajadust mõtestada. Mida nad tegelikult vajavad ja mis on see, mida nad sinu käest tegelikult ostnud on (nt emotsioon)? Seejärel mõtle viisidele, kuidas saaksid praeguses kriisiolukorras jätkata selle pakkumist.

Mõtle, kas sinu pakutav toode või teenus on pigem valuvaigistiäri või vitamiiniäri. Praeguses olukorras võidavad valuvaigistiärid, kus ei pea kliendile tõestama, et ta seda toodet/teenust vajab ning ühtlasi on seda kergem ka turundada. Püüa leida ka oma äri juures nö valuvaigistavaid nurki.

Eesmärgid hästi selgeks! Mis on sinu kvartali eesmärk ja kuidas sa seda mõõdad? Sea maksimaalselt 3-5 eesmärki korraga.

Loe ka: Toote-ja teenusekesksed ettevõtted saavad kriisis rohkem sugeda

9. aprill 2020 EELMISE KRIISI ÕPPETUNNID. INDREK SAUL

Veebiseminaride avaesineja oli ettevõtja ja kasvustrateegia coach Indrek Saul, kes mõtiskles praeguse kriisi olemuse üle ja kõrvutas seda eelmiste kogetud kriisidega. Indrek julgustas juhti ja ettevõtjat kriisile otsa vaatama ning aru saama, et selles konkreetses kriisis oleme kõik ühtemoodi esimest korda ning keegi ei ole teisest paremal stardipositsioonil. Loeb see, kuidas edasi tegutseda.

Mõned mõtted seminarist:

Tänasel kriisiajal on oluline vaadata, mida on suurettevõtetelt eelmisest kriisist õppida. See, kuidas nad hakkavad oma sortimenti optimeerima, püsikulusid muutuvkulude vastu vahetama, vastavalt olukorra muutmisele kiireid plaane tegema jms, annab hea mõttekoha väikestele ettevõtetele oma ärimudelite muutmiseks.

Pikka plaani tehes on oluline mitte lihtsalt lõigata ära vähetoimivaid valdkondi, vaid pigem näha seoseid ettevõtte erinevate valdkondade vahel ning otsida kohti, kus vähemtoimivad valdkonnad saaksid panustada ettevõtte kui terviku tõhususse. Näiteks valdkonnad, mis aitavad luua pikka kliendisuhet (nt hooldus vms teenus) võiksid olla eespool ühekordsest müügist.

Otsi mitte ainult võimalusi kriisi üleelamiseks, vaid sellest konkurentidest paremaks väljumiseks. Ole esimene, kes kriisikurvist läbi jõuab!

Kriisi käigus lihtsusta ja kiirenda protsesse.

Loe ka: Indrek Saul: tark kriisikäitumine on võrreldav Marsi koloniseerimisega ehk kuidas pääseda 10% edukama kriisist väljuva ettevõtte hulka

Eelmise kriisi õppetunnid

Directori veebiseminaridele REGISTREERI SIIN

Ajakirja Director tellijatele on seminaridel osalemine tasuta*.
*Pakkumine kehtib kõigile tellijatele, kellel on kehtiv vähemalt 1-aastane tellimus.