fbpx

Piirid, mis viivad edasi

Lauri Tabur

Aleks silmitses restoranis mõtlikult kohvitassi kõrval seisvat konjakiklaasi ja ei märganudki esialgu, et ma ta laua kõrval seisma jäin. „Anna andeks, mõtted lendavad ringi jumal teab kus kohas.“ See ei olnud juhuslik kohtumine. Aleks oli veidi enam kui aasta oma organisatsiooni eest vedanud ja tundis, et enam ei jaksa. Ta oli väsinud meeskonda kimbutavatest pingetest ja intriigidest, mille ta oli päranduseks saanud ning mida ta pidi kontrolli all hoidma. Nädalapäevad varem olime ühel konverentsil mõtteid vahetanud selle üle, kuidas ühe ja teise juhtimiskultuuri vahele sildu ehitada. Ta tõi seal välja mitmeid pingeallikaid, mille lahkamiseks otsustasimegi nüüd kokku saada.

Aleks oli lühikese aja jooksul juba üsna mitmes juht, kes oli püüdnud suurt ettevõtmist õigele rajale vedada. Kõik varasemad, üsna tugeva karakteriga ning jõulise käekirjaga juhid olid muu hulgas teinud muudatusi ka juhtimistiimis, tuues majja uusi juhte ning suunates vanu olijaid uutele radadele. Kuna need muudatused olid toimunud üsna lühikese aja jooksul, oli selge, et Aleksi pilgust paistev väsimus oli vaid mündi üks külg. Tegelikkus oli tõenäoliselt veelgi keerulisem.

Loendasime kokku vähemalt kolm erisuunalist ja seega põrkuvat juhtimispraktikat tema asutuses. Huvitaval kombel ei läinud koolkondade piir juhtimistasandite ega isegi mitte vanuse või soo järgi, vaid esmapilgul täiesti asümmeetriliselt tulenevalt sellest, keda varasemad juhid olid oma tiimi arvanud. Ebamäärane suhtesüsteem – kelle arvamust kuulati ja kes otsustesse kaasati – oli Aleksile jätnud korraliku segapuntra, mida ta kahjuks polnud suutnud lahti harutada.

Karm tõsiasi on, et nii nagu kultuuri ei saa vägisi tekitada, ei ole võimalik ka oodatust kõrvale kaldunud kultuurilisi ilminguid sunniga tagasi õigele rajale tõsta. Kultuur tekib inimeste kommunikatsiooni käigus ja parim, mida juht teha saab, on eelkõige oma eeskuju najal luua keskkond, kus aktsepteeritav kultuur saab areneda, ning selgelt välja öelda, millised on selle mängureeglid.

Aleks oli üsna selgelt inimeste inimene – juht, kellele meeldib meeskonda kuulata ja rajada oma otsused kokkuleppele. Üks asi aga, mis ta oli tegemata jätnud, oli piiride seadmine, et meeskond tunnetaks seda väljakut, mille ulatuses ta mängu näeb ja juhib. Nii hakkas tema professionaalsetest töötajatest tiim ise piire paika panema, tekitades hõõrumiste õhkkonna, mis oli kõike muud kui edasiviiv. Aleksi ülesanne oli nüüd härjal sarvist haarata ja kehtestada selged raamid, kuidas tema juhtimistiim probleeme lahendab, sihte seab ning tulemusi saavutab. Tal tuli kogu eelmiste juhtide määratletud süsteem algosakesteks võtta ja uuesti kokku seada.

Aleks kirjutas oma juhtimistiimi järgmise regulaarse pikema koosoleku päevakorda vaid ühe punkti – „Meie juhtimispõhimõtted“. Pärast ligi kahetunnist arutelu ning eri mõttevoolude ühisosa sõnastamist visandas ta pabertahvlile viis meie-vormis põhimõtet ja küsis: „Kas see võiks olla lõpuks meie tänane kokkulepe?“

Sellel koosolekul kokkulepet küll veel ei sündinud, aga meeskond nägi, et juhi pakutavad raamid on olemas, ja mõne nädala pärast jõuti ka sõnastuses kokkuleppele. Kuigi üksjagu erinev sellest, mis Aleks enne juhtimistiimi ette minekut enda jaoks oli sõnastanud, oli see nüüd nende ühine kokkulepe, kuidas ühiselt edasi minna. Ja nii nagu Aleks, pidi iga osaline selleks oma positsioonist tõenäoliselt natuke taganema, ent lõpuks võitsid kokkuleppe näol kõik ja nüüd saavad nad kulutada oma energiat juba päris töö tegemisele.

Kommentaarid on suletud

Antud lehekülg kasutab küpsiseid, et parandada teie kasutuskogemust. Lehe sirvimise jätkamisel nõustud meie küpsiste kasutamise tingimustega. Sain aru Loe lähemalt