Tuleviku juht

Director nr 1 (aprill/mai) 2001

Organisatsioonid muutuvad kiiremini ning neid ei saa enam juhtida nii nagu sada või kümme aastat tagasi. Aga kuidas siis? Tuleviku juht on üha enam eelkõige muutusi juhtiv liider, eestvedaja ja visionäär, kirjutab Tõnis Arro (konsultatsioonifirma Fontes asutaja ja omanik). 

VAID SADAKOND AASTAT TAGASI AVALDAS USA patendiameti juht arvamust, et kõik, mis võimalik, on juba leiutatud. Teiste sõnadega, maailm on paigas, teadused on läbi uuritud,  kõik on välja arendatud. Peagi oli ka selgumas parim viis asju korraldada peaaegu kõiges – nii äris kui ühiskonnas laiemalt. Muidugi oli see valgete meeste maailm. Nemad valitsesid nii mõjuvõimsaid riike kui järjest võimsamaks saavaid korporatsioone, tuginedes parimatele, kindlatele ja järeleproovitud tööriistadele – tervele mõistusele, ratsionaalsusele, loogikale.Täna on kõik vastupidi. Korrastatud maailmast on saanud pulbitsev kaos. Me ei tea, mis kümnekonna aasta pärast on saanud Lääne tsivilisatsiooni (seni ikka veel) valitsevast positsioonist, kindlasti aga on paljud tänased enesestmõistetavused homme unustatud. Nii ka arusaamad sellest, kuidas korraldatakse töid, ehitatakse ja juhitakse organisatsioone. „Pole mingit põhjust, miks keegi peaks tahtma arvutit koju.“ Sellise mõtteavaldusega esines keegi veel 1977. aastal. Ei, see ei olnud konservatiivne koolipapa Eestist, vaid Ken Olsen, Digital Equipment Corp asutaja ja tippjuht. See oli vaid üks näide kiiresti muutuvast tehnoloogiast ja selle rakendusvõimalustest. Täna töötab maailmas rohkem teadlasi kui ajaloo jooksul kokku. Iga päev tekib midagi, mis veel äsja kuulus ulmekirjanduse valdkonda. Kas mäletate veel e-posti ja telefaksi eelset aega? E-post muutus üldlevinuks vaid viis aastat tagasi. Just siis algas väidetavalt jõuline üleminek uude ajastusse, kus määravaks pole enam asjad ega raha, vaid ideed. See, kuidas me omavahel suhtleme, mõjutab ka organisatsiooni. Info- ja kommunikatsioonitehnoloogiate areng on muutnud kogu inimestevahelist suhtlemist ja koos sellega loomulikult kogu organisatsiooni siseelu. Enam pole vaja „infokoosolekuks“ kokku tulla, pangas käia, büroo ei tähenda enam tingimata ühte  ruumi, kus koos istutakse. Töötajate füüsiline asukoht ei oma enam tähtsust. Sidepidamine läheb odavamaks, teatud kulud vähenevad järjekindlalt. Igasuguseks otsustamiseks on võimalik igal hetkel saada piisavat informatsiooni, info liikumine organisatsiooni sees on hõlpsam. Võimalus uurida ja arvestada klientide vajadusi on lihtsam ja odavam kui kunagi varem. Mis saab siis töökohast? Organisatsioonist? Kas see kaob sootuks? Või muutub hoopis töökoha, asutuse funktsioon?                                     

PEAAEGU KÕIGILE VÕIMALIKELE ASJADELE riputatakse täiend „paindlik“. Paindlik tööaeg, palgakorraldus, boonusskeem ning büroo. Personaliseeritud töökohtade asemel võivad olla lauad, kuhu oma personaalarvuti sisse logida, kui juhtutakse sel päeval just selles büroos töötama. Kuna tehnoloogia võimaldab teha kirjatööd ja helistada kust iganes, väheneb büroo „asjalik“ funktsioon. Samas on töökaaslastega suhtlemine oluline ja vajalik.

Tuleviku büroosse tullaksegi vaid formaalsele koosolekule, hoopis enam tähtsustub ühine „ärilõuna“ või kella-viie-tee… Büroo võib asuda ka terminaalis või koguni lennukis. Arvestades korporatsioonide paindlikkust, võib kujutleda selle peakorterit kui terminaali, mille juurde maanduvad erinevate tütarfirmade lennukid. Firmade müük, liitumised ja muud ümbergrupeerumised muutuvad lihtsamaks – tuleb vaid „peakorteri“ sabale uus logo maalida ja uue terminaali juurde maanduda.

MUUTUB ARUSAAMINE TÖÖST JA MÕISTEST „töö kui niisugune“. Tekib uut tüüpi töötajaskond. Fordimureks oli, et vajades vaid kätepaari, sai ta alati kaasa ka inimese. Tänapäeval jääb niisuguseid ameteid, kus „inimene on liigne“, järjest vähemaks. Sinikraede hulk väheneb, robotid teevad ära lihtsamad tööd, järelejäänud „teadmustöölisi“ aga sobib „valgekraedeks“ nimetada vaid väga tinglikult. Nad kalduvad valget triiksärki kandma vaid laulatusel. Seegi on aga tihti kaugesse tulevikku lükatud. Uue töötajaskonna võtmesõnadeks on vabadus ja areng. Nad on valmis kõvasti pingutama, mitte aga nüri ja rutiinset tööd tegema. Sageli on nad väga hea haridusega, tahavad aga veel õppida. Nad on harjunud hästi elama ja head palka saama, huvitavama töö ja arendava keskkonna nimel aga võivad teha ootamatuid karjääripöördeid, võib olla ka madalama palga peale minema. Nad töötavad ennastunustavalt, misjärel võivad end täielikult töölt lahti võtta ja Tiibetisse rännata. Tagasi tulles võtavad nad vastu uue väljakutse, millele pühenduvad aastateks. Mõned aga ei asugi niiöelda „põhitööle“, vaid töötavad kümnekuulise lepinguga, misjärel mõned kuud iseendale elavad. Väga ebatavaline on töötada kogu elu ühes ettevõttes. Mis on normaalne? Kas vahetada töökohta viie või kümne aasta pärast? Keskmiseks näib kujunevat 2,5 aastat? Tuleviku tööjõuturgu ei kontrolli korporatsioon, vaid oma intellektuaalset kapitali erinevate ettevõtmisetega siduv „teadmustöötaja“. Võib arvata, et üha enam jagavad mitu ettevõtet ühe kõrgtasemel spetsialistiga koos töötamise õnne. Firma ei saa endale lubada kõrgprofessionaali palkamist ja professionaal ei tahagi end ainult ühe ettevõttega siduda. Nii kogub ta endale huvitavate tööde „portfelli“ ja tagab selliselt võimaluse „mitte kusagil töötades“ teha endale sobival ajal ja kohas huvitavat ja tasuvat tööd.

OLI AEG, KUS INIMENE LÕPETAS KOOLIS, SAI ameti, leidis hea töökoah ja töötas seal pensionini. See oli alles hiljuti. Täna on läbi elu kestev õppimine tegelikkus. Kes sellest aru ei saa, kukub kiiresti mängust välja. Firmasisesed mahukad koolitusprogrammid, oskuste kaardistamine ja palga maksmine oskuste järgi on see, kuidas pidev õppimine välja näeb. Töökohal valikul väärtustavad uue põlvkonna teadmustöötajad ühe olulise kriteeriumina tööandja poolt pakutavaid arenguvõimalusi. Järjest tähtsamaks muutuvad suhete ja suhtlemisega seotud oskused. Inimene võib iga päev kuuluda uude töögruppi, tavalised on mitme eriala ja rahvuse esindajatest koosnevad töögrupid. Koostööoskused ja kultuuriline sensitiivsus saavad kõigile üha tähtsamaks. Nagu ka mõned eile marginaalsed tehnilised oskused, nagu arvutil kirjutamise kiirus. Vähemalt niikaua, kuni sõrmed meie mõtete vahendamisel oluliseks lüliks on.

Äri globaliseerub ja see ei tähenda ainult maailma vallutamist rahvusvaheliste korporatsioonide poolt. Globaliseerumine on võimalus ka uustulnukatele. Hilistel tulijatel võib olla isegi mõningaid eeliseid, sest neid ei kammitse pikaajalised traditsioonid. Suur tõenäosus on, et iga vähegi olulisem äri ületab varsti kultuuripiirid, muutudes mitmekeelseks ja paljukultuurseks.

Muutused on järjest kiiremad. Möödunud sajandil muutus maailm tõenäoliselt rohkem kui kogu oma senise ajaloo jooksul. Enamik sellest muutusest leidis aset viimase kahekümne aasta jooksul. Kas nüüd saab hinge tõmmata? Olge mureta, ei saa. Püüdes muutuste võimalikku tempot ette kujutada, tuleks see mõttes kahe- või kolmekordistada. Jack Welch, legendaarne General Electricu juht, on oma suurima veana nimetanud arusaama, et aeglane muutus on võimalik. Muutus ei saa olla aeglane. Aeglane muutus sumbub, aeglaselt muutuvad organisatsioonid on homme juba unustatud. Keda rahuldaks täna kümneprotsendine kasv? Kellele antakse täna aega „proovida veel aasta“? Investorid ei ole kunagi olnud nii kannatamatud kui täna, ühe börsiettevõtte juhi sõnutsi oodatakse temalt kasumit igas kvartalis, samal ajal kui samades ruumides tuleb ehitada täiesti uut ettevõtet.

KUI POLE ENAM ENDIST TÖÖKESKKONDA JA töötajaid, ei saa neid loomulikult ka vanaviisi juhtida. Käsk ja keeld, kontroll ja sund – võimuka juhi tavalised atribuudid – ei tööta enam. Töötaja on üha enam võrdväärne lepingupartner, keda ei saa kamandada ja karistada, ta ei „kuulu“ enam ettevõttele. Samas võib ta kuuluda ettevõttesse, olla selle elava organismi (et mitte öelda kollektiivi) liige, partner sisulises mõttes, kuigi ta ei pruugi kuuluda omanike ringi. Mingi ettevõtte eesotsas olemine tähendab üha enam niisuguse koosluse loomist, mille liikmetena inimesed end tunnevad, mille väärtusi ja reegleid nad ise endas uhkusega kannavad. Üheks oluliseks tunnuseks, mis eristab edukaid, kauakestvaid ettevõtteid, on tugev organisatsioonikultuur. Selle tunneb kohe ära – inimeste „meie-tunne“ on tugev ja selgesti väljendunud, uue inimese puhul ta kas sobitub ettevõttesse kiiresti ja hästi või ei sobi üldse. Töötajate jaoks tähendab ettevõttesse kuulumine elitaarsust. See on nagu kultus ja tark liider kultiveerib teadlikult niisuguse koosluse teket, loob spetsiaalseid korduvaid tegevusi (rituaale), mis organisatsiooni väärtusi taasloovad. Kui tugevad väärtused ja nendele vastavad normid inimeste tööalast käitumist reguleerivad, pole vajagi igal hetkel suuniseid jagada.

TULEVIKU JUHTE KIRJELDAVATES TEKSTIDES on rohkem metafoore kui loogikat ja süsteemi. Tuleviku tippjuhti peaks iseloomustama „debütandi sarm, võimleja paindlikkus ja pantri väledus“. Tuleviku tippjuht on „huumorimeelne eklektiline visionäär“. Tuleviku rahvusvahelise kontserni tippjuht ei ole äriharidusega keskealine valge mees, vaid suure tõenäosusega hoopis aasia või aafrika päritolu noor naine. Kuna tulevikuks on vähe tõsikindlaid reegleid järele jäänud, on ka hea tulevikujuhi pilt häguste piirjoontega. Mõned asjaolud tunduvad siiski tõenäolisemad kui teised.

*Eklektilise haridusega

Muidugi on ka tuleviku tippjuht intelligentne ja süsteemne, tal on teadmisi nii majandusest, turundusest kui finantsidest. Aga võib olla on tema põhihariduseks hoopis muusika või psühholoogia, mistõttu tal on paremad eeldused teiste inimeste mõistmiseks ja loovaks, tavalisi piire ületavaks mõtlemiseks.

*Tehnoloogiliselt taiplik

Tehnoloogiaga sammu pidada tähendab arendada sellealast teadlikkust hüppeliselt. Briti futurist Patrick Dixon soovitab kiirtestina vastust küsimusele: kas teie arvutialane asjatundlikkus on möödunud aastaga võrreldes kahekordistunud? Kui see nii ei ole, on see halvenenud. Arvuti, internet, kommunikatsioonivahendid saavad üha enam juhi igapäevasteks töövahenditeks.

*Oskab paari võõrkeelt  

Iga edukam äri ületab peagi rahvuse piirid. Organisatsioonid on üha enam mitmekeelsed ja paljukultuursed.

*Ettevõtlik ja initsiatiivikas

Need omadused lähevad üha enam hinda. Vähem tuleb asju teha nii nagu alati, üha rohkem aga küsida – miks mitte nii, või hoopis vastuväiteid kummutades – kus see kirjas seisab? Edukam juht tegutseb, keskpärane ootab, kuni olukord selgineb.

*Visionäär              

Tuleviku juht peaks endast üha enam mõtlema kui lavastajast või ideoloogist. Tema sõnastab atraktiivse visiooni. Teised (iseseisvad, loovad kunstnikud) viivad selle ellu. Mis välja tuleb, ei tea keegi täpselt, parem visionäär on see, kelle visiooni teised paremini uskuma jäävad. Usutavus sõltub vaid osaliselt võimega tulevikku ette näha, sest seesama tulevik on mõjutatav nende poolt, kes mingi visiooni omaksvõtnuna sihipärast tegevust arendavad. Sotsiaalne reaalsus ongi see, mida inimesed usuvad. Börs käitub nii, nagu enamik inimesi usub teda käituvat. Kui piisav hulk inimesi jääb uskuma, et mingi pank pankrotistub, või et inimene maandub Kuul või et Eestis tekib kool, kus õpilased ja õpetajad õnnelikud on, siis nii ka läheb. Parem visionäär on see, kes suurema hulga inimesi end kindlamalt järgima suudab panna. Visiooni elluviimiseks ei saa korraldusi anda.

*Veenev inimestetundja

Oma idee müümine, teiste kaasahaaramine ja innustamine on keskse tähtsusega. Tuleviku visionäär ei istu oma kabinetis, ta käib ringi ja jutlustab kõigile ja kogu aeg. Seejuures ei suru ta oma ideid peale, vaid arendab neid edasi. Hea veenmine algab heast kuulamisest. Juht, kes teab palju inimese motivatsioonist, teab sedagi, et teise inimese motiveerimiseks peab aru saama, mida see inimene ise tahab.

*Meeskonnamängija

Edu saavutab üha vähem üksikisik, üha enam liit, koalitsioon, meeskond. Tuleviku juht on meeskonnamängija, kelle olemasolust töögrupis teised innustust saavad, mitte see, kelle sisse tulles kõik vaikivad ja korraldusi ootama jäävad. Meeskonna juhtimine tähendab teiste potentsiaali maksimaalset ärakasutamist, tasakaalu leidmist hea meeleolu ja eesmärgipärasuse vahel.

*Avatud teistsugusele ja uuele     

Mida mitmekesisem on organisatsioon, seda paindlikum ta on, seda paremad on eeldused üha erinevamate klientide teenindamiseks. Organisatsiooni juhilt eeldab see kultuurilist sensitiivsust, võimet mitte ainult taluda, vaid ka mõista teisi rahvusi, vähemusi, erinevaid arvamusi ja väärtusi. Teiste mõistmisele heaks toeks on ka enese mõistmine ja enesetunnetus, oma tunnetest arusaamine.

*Õppimisvõimeline ja orienteeritud enesetäiendamisele     

Tuleviku juht ei saa kunagi valmis olla, edukamad neist loovad endale pidevad kanalid ja võimalused selleks, et olla kursis, võtta vastu ja pakendada enda jaoks sobivalt infot muutustest, ideedest, võimalustest. Õppimiseks leiab tark inimene palju võimalusi, ta võib selleks spetsiaalselt suhelda endast oluliselt teistsuguste inimestega, näiteks kohtuda regulaarselt endast mõnikümmend aastat noorematega ja püüda süveneda nende mõttemaailma.

*Paindlik ja otsustusvõimeline

Tuleviku juht peab üha rohkem arvestama sellega, et kunagi ei ole otsustamiseks kõik asjaolud teada. Otsus võib ka vale olla, kuid selle tegematajätmine või edasilükkamine on veel halvem kui halb otsus. Valmisolek ja julgus niisuguses olukorras otsuseid vastu võtta on üha hinnatavam omadus. Arukas juht annab endale ja teistele seejuures ka paratamatult tehtavad vead andeks.

Uue ajastu juhi omaduste loetelu ei saa kunagi olla ammendav. Siin kirjapandut üldistades võiks tõdeda, et peale hariduse ja oskuste on kõik loetletud omadused rohkem liidri kui juhi rolliga seotud.          

JUHT PLANEERIB, EELARVESTAB, KOOSTAB ajakavasid, organiseerib, loob struktuure, jagab võimu ja ülesandeid, määrab vastutuspiire, kehtestab poliitikaid ja protseduure, kontrollib, kiidab ja karistab. See kõik on vajalik, kuid mõttetu ilma eesmärgi, suuna, visiooni, väärtuste ja neid kandva pühendunud meeskonnata. Liidri tegevus on suunatud just viimastele. Liider loob usaldusväärse ja haarava pildi tulevikust, võib olla küllaltki kaugest, mobiliseerib inimesi selle nimel pingutama, veenab ja innustab neid, loob strateegilisi liite, motiveerib meeskondi ja koalitsioone, hoiab meeleolu üleval, inspireerib, toetab ja vajadusel aitab, juhendab. Tihti tuleb tal ületada mitmesuguseid takistusi, mida bürokraatlikud juhid, ebafunktsionaalsed tavad ja igasuguste muutuste puhul kerkiv loomulik vastupanu ta teele veeretavad.

See kõik ei tähenda, et juhtimine kaoks täiesti. Liider ilma juhita tekitab kaose, juht ilma liidrita aga bürokraatliku stagnatsiooni. Tugev juht ja tugev liider peaksid moodustama tandemi, mis rahuldab nii kliente, töötajaid kui aktsionäre. (Kotter, 1999)

Ülejuhitud organisatsioonid, kus on liiga vähe tugevate liidrite mõju, on tänapäeval enamuses, leiab liidrikäitumise juhtiv uurija John Kotter (Kotter, 2001). Tänaseid tendentse jälgides peaksime eeldama, et enamust neist organisatsioonidest pole kümne aasta pärast enam olemas, nagu ka tänaseid tippfirmasid ei tuntud kümme aastat tagasi. Mõned elusad ettevõtted, mida juhivad tugevad liidrid, jäävad aga püsima ja arenema aastakümneteks. Levinud arvamuse kohaselt on liidri võimed sünnipärased. Selle kinnituseks on küllalt palju tõendeid ja geneetika arenedes leitakse neid kahtlemata üha juurde. Sama tõsikindel on viimase aja uuringute valguses tänaseks teadmine, et liidrikäitumine on teatud piires õpitav. Omadusi, mis on olemas, saab arendada. Arendusmeetoditeks ei sobi hästi traditsioonilised õpimeetodid, mis loovad vaid ühte käitumise eeldust – arusaamist. Kesksel kohal on liidriomaduste arendamisel nn individuaalne arengunõustamine, mille käigus juht oma arendamist vajavate omadustega konsultandi kaasabil sihipäraselt tegeleb.

Kasulik lugemine ja allikad:

John Kotter, Mida liidrid tegelikult teevad, Fontes, 2001

Patricia M. Buhler, Managing in the New Millenium, Supervision, Burlington, Jun 2000

Roger E. Herman, Adapting to the Adaptables, The Futurist, Washington, Mar/Apr 2001

James E. Collins, Jerry I. Porras, Built to Last, Successful Habits of Visionary Companies, Random House, 1998

Arie De Geus, Elav ettevõte, Pärnu Konverentsid/Fontes, 2000

Peter Schwatz, Peter Leyden, Joel Hyatt, Suur Buum, visioonid saabuvaks külluseajastuks, Pärnu Konverentsid/Fontes, 2000

Mark Borden, Thinking about tomorrow, Fortune, Nov 1999

Nanette Byrnes, The Boss in the Web Age, Business Week, Aug 2000

John Kotter, Change Leadership, Executive Excellence, Aprill 1999

Oren Harari, The spirit of leadership, Management Review, Aprill 1999

Leadership in New Economy, Chief Executive, July 2000