fbpx

Koostöö idufirmadega – kas konkurentsieelis või mahavisatud aeg?

Eesti suurettevõtted tunnevad huvi koostöö vastu innovatsiooniprogrammide ja start-up’idega, kuid praktikat on selles vallas vähe. Teaduspargi Tehnopol turundus- ja kommunikatsioonijuht Kadri Tammai küsis äriteenuste juhilt Martin Goroškolt ja innovatsioonijuhilt Kadi Villersilt, kuidas saaks olukorda parandada.

Kas Eesti ettevõtted panustavad innovatsiooni piisavalt, et nad oleksid konkurentsivõimelised ja mitte ainult koduturul, vaid ka mujal?

Martin: Start-up’id ja väiksemad ettevõtted üritavad kindlasti seda teha. Põhjus on lihtne: selleks et olla vähegi konkurentsivõimeline, ei jää sul lihtsalt midagi muud üle. Pole mõtet minna vastamisi Apple’i-laadse ettevõttega, kui pole innovaatilise toote, ärimudeli või turu eelist. Kõik uued ettevõtted, kellega meie töötame, on innovaatilised – nad kasutavad kindlat metodoloogiat innovatsiooni tekitamiseks, mis väljendub nende tooteportfellis, klientidega läbikäimises, turuloogikas ja sageli ka ärimudelis.

Kas suurettevõtetega on teine lugu?

Martin: Jah. Palju on veel ettevõtteid, kes tunnevad ennast turul mugavalt. See ongi põhjus, miks innovatsiooni arvelt kokku hoitakse. Sul ei ole otsest vajadust panna süsteemselt raha ja inimeste aega uuenduste esilekutsumise alla, kui majandustulemused on head, käive kasvab, turg töötab ja kliendirahulolu on kõrge.

Kadi: See mugavus oli seotud majanduse üldise seisuga – siiani olid pigem head ajad ja nüüd ollakse justkui ootel, et mis edasi hakkab toimuma. 

Martin: Maailmas on tuhandeid näiteid, et selline mugavustsoon võib muutuda päevade või nädalatega. Vahel piisab ainult ühest start-up’ist, kes hammustab läbi suurettevõtte ressursinõudliku teenuse või tootemudeli, teeb selle vähem ressurssi nõudvaks ja kliendile atraktiivsemaks, ning turuliidri positsioon ongi läinud. Paindlikud idufirmad suudavad lihtsalt manipuleerida kulude ja efektiivsusega ja olla kliendile lähemal. Enamasti teevad nad seda ka palju kiiremini kui suurettevõte. Esimene muutus on siiski toimunud ja suurettevõtted on mõistnud, et olenemata heast turuolukorrast on vaja innovatsiooni juhtida. Küll sellele tulevad järele ka süsteemsed investeeringud.

Kadi Villersi sõnul tuleks innovatsioonile läheneda süsteemselt. Ühekordsed disainisprindid ei pruugi anda soovitud tulemust.

Mille taha veel innovatsioon jääb? Ilmselt pole mugavus ainus põhjus?

Kadi: Ei, kindlasti mitte. Põhjuseid on mitu. Raha taha enamasti asjad ei jää, kuid otsene seos panustatud raha ja saadud tulemuse vahel jääb segaseks. Mida ma selle tulemusena ikkagi täpselt saan? Eriti juhul, kui tegemist ei ole ainult toote või teenuse arendamist puudutava innovatsiooniga. Ettevõtted viivad innovatsiooniga seotud protsesse läbi justkui ühekordse tegevusena. Kui teed näiteks ühe häkatoni või disainisprindi, siis sellel ei pruugi olla püsivat mõju. Mõtted olid ju ägedad, aga kui neid ei viida ellu, siis see süvendab arusaama, et raha kulutasin, midagi tegin, aga reaalset kasu ei ole. Siin ongi vahe, kas on läbimõeldud innovatsiooniprogramm ja süsteemne lähenemine või mitte. Vahel on põhjuseks ka kiiremate lühiajaliste eesmärkide saavutamine, mis võtab kogu energia ära.

Martin: Jah, ma olen ka nõus, et innovatsioon jääb väga sageli teadvustamise ja süsteemse lähenemise taha. Kõik teavad, et edukaks tegutsemiseks peab olema innovaatiline. Kuid vähesed suudavad seda innovaatilisust enda jaoks defineerida, veel vähesemad seda ka juhtida ja rakendada. Pigem tuleks aru saada, et innovatsioon on metodoloogia, mis on kohaldatud sinu organisatsiooni jaoks sinu vajadustest ja ressurssidest lähtuvalt ning sinu klientidele lisandväärtuse loomiseks. Metodoloogia on kõikidel ettevõtetel erinev ja see ongi nende konkurentsieelis. Praktikas olen aga kõige rohkem näinud seda, et meetodid puuduvad, sest innovatsioon ei ole kellegi vastutusvaldkond. Innovatsiooni peetaks liiga abstraktseks suuruseks, mis ei ole justkui täiskohaga töö.

Kui innovatsioonitahe on olemas, siis kuidas peaks edasi toimetama?

Martin: Tahe ja teadvustamine ongi kõige olulisemad. Seejärel tuleb asja kõikidele selgitada ja mõõdikute abil arusaadavaks teha. Ehk kaardistada, kus me oleme ja kuhu tahame jõuda. Meetod, kuidas me sinna jõuame, sõltub innovatsiooni eest vastutava inimese tööst. Pean seda sama oluliseks kui näiteks ettevõtte müügi-, personali- või klienditeeninduse juhtimist. Innovatsiooni võimendamise tööriistad on vabalt kättesaadavad, olgu selleks ajurünnakud, süsteemsed tootearendusmaratonid, kliendikohtumised ja vajaduste kaardistamine või tulevikutehnoloogiate testimine ja integratsioon. Tuleb ainult endale sobilik valida, see ellu rakendada ja tulemusi mõõta.

Kuidas jõuda innovatsiooni vajalikkuse tuvastamisest reaalse tegevuseni?

Martin: Innovatsiooni juhtimise vajaduse peab selgeks tegema kõigepealt omanikele, tegevjuhtkonnale või nõukogule. Kui toetus on olemas, siis tekivad ka ressursid ja tegevuskava. Nii nagu omanikud mõõdavad näiteks müügitulemusi, peavad olema mõõdetavad ka innovatsioonitegevused. Kui paljud investeeringud innovatsiooni võimendamisse päriselt käibes peegelduvad? Kui palju kasvab kliendirahulolu? Kordusostude arv? Kui on tunne, et oleks vaja ka välist teadmist, siis on alati võimalus keegi kõrvalt sisse osta. Elu on näidanud, et kõrvaltseisja suudab paljud mõtted, ideed ja muudatused paremini omanikele selgeks teha.

Vahel aitab just kõrvalseisja pilk leida parimaid innovatsioonivõimalusi, soovitab Martin Goroško.

Kas koostööst on rohkem võita idufirmadel või suurettevõtetel?

Martin: Seda on raske öelda. Idufirmadel on ennekõike vaja suurettevõtteid, et tuua oma toode või teenus turule. Neil puudub ressurss, et käivitada rahvusvahelist müüki, ja nii tekib neil võimalus müüa otse suurettevõttele või selle kliendibaasile.

Kadi: Suurettevõtted tahavad samas teada saada, millised ägedad uuendused nende ärivaldkonnas on. Nad tahavad pääseda ligi uutele tehnoloogiatele, millega start-up’id töötavad. Tegelikult tahavad nad saada ka vastavat kogemust, et oma protsesse kohandada. Koostöö võib viia ka start-up’i investeerimise, ühise tootearenduseni või selle ära ostmiseni.

Mis on kõige suuremad takistused idude ja suurettevõtete koostöös?

Kadi: Mõlemal poolel on oma hirmud. Suurettevõtted pelgavad vahel, et nende uuendusmeelsemad tippspetsialistid lähevad hoopis sellesse start-up’i tööle. Teine hirm on seotud riskivalmidusega – kui ei ole garantiid, et arendus õnnestub, siis ei ole suurettevõte valmis ressursse panustama.

Martin: Eks selle suhte sisseseadmine ongi keeruline. Iduettevõte on kaasanud tavaliselt investeeringu ja pakkunud investoritele mingit tootlikkuse ootust. Kui nüüd suurettevõte tahab ennast sellesse mudelisse integreerida, võib see tähendada start-up’i jaoks toote-teenuse kohaldamist lähtuvalt suurettevõtte vajadustest ja seda investorid pigem ei poolda. Suurettevõte tahab kindlasti tagada oma klientidele konkreetse kvaliteedi ja nõuab sageli idufirmalt väga palju muutusi, et nad koostööraamistikku sobituks. Seal on käärid sees. Alati on üleval küsimused, kuidas jagatakse tulu; kas koostöösse investeeritakse võrdselt; kellele kuulub intellektuaalne omand ja kuidas seda kommertsialiseeritakse. Kuidas on kõigi õigused kaitstud ning kohustused võrdselt jagatud? Seetõttu võtavadki need koostööprojektid päris kaua aega. Õnneks on paljud suurettevõtted seda teadvustanud ja tehakse juba ette raamistik (lepingud, vastutused jms.), mis võimaldavad kiiresti idudega koostöö käivitada.

Koostööst on võimalik võita nii suurettevõtetel kui start-up’idel, aga mõlema poole ootused peavad olema realistlikud.

Aga mida start-up’id pelgavad?

Martin: Nende hirmud on peamiselt juriidilist laadi.

Kadi: Jah, olen nõus, aga lisaks pelgavad nad seda protsessi – suurettevõttega koos töötamist; et kõik on aeglane ja bürokraatlik. Nad kardavad survet ja seda, et nad ei vasta ootustele ja siis on suurettevõte pahane. Kultuur ja väärtushoiakud on tegelikult ettevõtetel väga erinevad ja neil on väga raske üksteisest aru saada.

Kuidas nendest hirmudest üle saada?

Kadi: Üks võimalus on võtta pädev abimees ja vahendaja, kes tunneb mõlemat poolt. Mõnel suurettevõttel on kindel inimene, kes arendab koostööd start-up’idega ja vastutab innovatsiooniteenuste elluviimise eest. Idufirmadel on võimalik osaleda programmides, kiirendites, inkubaatorites, kus vahendajad on toeks, viivad su õigete inimestega kokku ja aitavad väärtuspakkumist paika panna.

Mida suurettevõtted peaksid vältima selles koostöös?

Martin: Neil peab olema küllaldaselt paindlikkust ja kannatlikkust. Tuleb aru saada, et koostööd ei tehta võrdväärse partneriga, vaid ettevõttega, mis alles käivitub ja mille ressursid on piiratud. Samas on seetõttu suurettevõttel unikaalne võimalus esimesena ühte või teist tehnoloogiat testida. Selleks peabki olema valmis.

Kadi: Ei tohiks nõuda ja oodata 100% garanteeritud tulemust. Liiga range leping võib koostöö kiirelt surmata. Peaks olema väga ettevaatlik töökultuuri ja metodoloogia suhtes. Start-up’ile tuleb jätta alles mängulisus, riskivõimalus.

Mida idufirmadele soovitada seoses sellise koostööga?

Kadi: Neil on levinud mõtteviis fake it until you make it. Tegelikult suurettevõtted eelistavad, et start-up’id on ausad. Kui on näha, et tulemus ei tule selline, nagu algselt loodeti, siis tuleb see võimalikult kiirelt välja öelda. Idufirmad peaksid nägema suurettevõtet heatahtliku partnerina.

Martin: Start-up’id peavad olema valmis hindama panuse suurust ja saadavat väärtust. Suurettevõttega koostöö käivitamine võtab aega ja raha. Kuna kumbagi ei ole idul palju, tuleb teha otsus, kas minna seda teed või mitte. Poole vinnaga ei saa suurettevõttega koos asju teha. Ma kindlasti ei taha võimendada levinud arusaama, et suurettevõtted on aeglased ja start-up’id ei tea tegelikult, mida nad tahavad. Lihtsalt see mõtteviiside kollaps on kohati väga suur ja koostööst saadakse erinevalt aru. Mõlemad peavad kompromisse tegema.

Kommentaarid on suletud

Antud lehekülg kasutab küpsiseid, et parandada teie kasutuskogemust. Lehe sirvimise jätkamisel nõustud meie küpsiste kasutamise tingimustega. Sain aru Loe lähemalt