fbpx

Mentorid Eesti ettevõtetes. Neli näidet

  Kas mentorlus – koostöösuhe, mis aitab saavutada paremaid töiseid ning isiklikke eesmärke – on moeasi või hädavajalik tööriist? Kogemusi jagavad ERR, Ericsson Eesti, Luminor ja SEB Eesti. Kirjutab Tuuli Elstrok.

„Minu jaoks on mentorlus juhi arengu katalüsaator,“ ütleb Gunnar Toomemets, Luminori Baltikumi privaatpanganduse ja varahalduse juht ning mentorprogrammi eestvedaja, Eesti Mentorite Koja juhatuse liige. „Kui muidu peab juht kõik ise välja mõtlema – mis toimib ja mis mitte –, ning seejuures ise oma vigadest õppima, siis mentorlus annab võimaluse saada häid näpunäiteid ja oma arengut läbi mõtestades kiiremini edasi liikuda. Juht on ikkagi üks tervik, mille moodustab nii see, kuidas sa isiksusena käitud, kui ka see, milline on su professionaalne karjäär.“ Ta lisab, et juhil on oma tiimi rohkem vaja kui tiimil teda, sest tulemuse peab ta suuresti tooma just tiimi abil.

 

Gunnar Toomemets usub, et arengu nimel peab juht laskma end vahel n-ö tükkideks rebida.

Juhtimiskultuuride ühtlustaja

Luminor on kokku liidetud kahest organisatsioonist, nii et muutusi on olnud palju ja tuleb veelgi. Seetõttu nähti mentorprogrammis mitmeid plusse. „Soovisime ühtlustada juhtimiskultuuri, sest inimeste taust oli erinev. Nägime, et mentorite ja menteede kokkuviimisega saab seda teha,“ selgitab Toomemets. Kuna Luminor on suur ettevõte, sooviti kokku viia inimesed selle eri otstest, laiendada suhtlusvõrgustikku ja nad omavahel tuttavaks teha. Lisaks on Toomemetsa sõnul Luminori muudatuste elluviimiseks vaja head tugevat uut juhtide põlvkonda. „Mõtlesime neile, kes on praegu keskastmejuhid või spetsialistid, ent valmis võtma juhi rolli. Programmis oli mitmeid häid nn plahvatusi, kus inimesed suutsid juba mõnda lihtsat nippi kasutades kiiresti eesmärgi poole liikuda.“

Luminoris on mentorprogramm suunatud praegustele ja potentsiaalsetele uutele juhtidele, kus mentoriteks on juhid ning menteedeks samuti juhid või projektijuhid. Algust tehti eelmisel sügisel ja programm kestis kevadeni 2019. Kui pilootprogramm toimus Eestis, siis selle aasta hilissügisest alustatakse üle Baltikumi. Kõigepealt pannakse kokku programm, eraldi töötoad nii mentoritele kui menteedele, et anda neile vajalikud tööriistad, ja seejärel valitakse, milline mentor ja mentee paari panna. „See kokkupanek on hästi oluline,“ ütleb Toomemets, „nii isiksustena kui ka selles mõttes, et nad organisatsioonis teineteisele liiga lähedal ei asuks.“ Paaride kohtumised toimuvad umbes kolmenädalaste intervallidega ning Toomemetsa sõnul tähendab see menteele valmisolekut lasta ennast n-ö tükkideks rebida. „Sa pead aru saama, et areng on oluline, ning olema valmis muutuma, kuulama, rakendama seda, mis su jaoks väärtuslik on.“ Toomemets rõhutab, et menteedel peab endal olema tahe midagi muuta, kedagi programmi suunata pole mõtet.

 

Katri Jürine arvab, et alati leidub keegi, kellel on kogemus, mida keegi teine vajab.

Hädavajalik koostöö juhi ja tiimi vahel

Ericsson Eesti hakkas mentorlusega tegelema aastal 2010, kui jõuliselt Eestisse laieneti ning üks allhankija koos töötajate ja juhtidega üle võeti. Sealne juhtimiskultuur oli täiesti teistsugune kui Ericssonis ja üsna varsti sai selgeks, et vanamoodi jätkata ei saa. Otsustati ehitada üles ühtne juhtimiskultuur ja kasutada selleks mentorlust. „Minule on mentorlus hea ettevõtte tunnus,“ ütleb Katri Jürine, Ericssoni Baltikumi personalijuht. „Mitte et kõik peaksid seda tegema, vaid see annab hea võimaluse uus ja vana kokku sobitada. Kellelgi on alati milleski kogemus, mida teine vajab.“

Ericssonis viiakse läbi nii majasiseseid kui ka -väliseid mentorprogramme, peale selle teevad kõik alustavad juhid läbi juhi ABC koolitusprogrammi, mis on osa mentorprogrammist. See tähendab, et iga alustav juht saab endale mentori, kes teda sisseelamisel toetab. „Tagasiside põhjal on need osutunud väga kasulikuks,“ sõnab Jürine. „Teame seda töötajate rahuloluküsitlustest ning juhi tagasiside töötubadest, kus saavad kokku juht ja töötajad, samuti personalitöötaja, kes lepivad kokku töötoa reeglites ja valivad tiimi nimel kõneisiku. Seejärel saadetakse juht ruumist paariks tunniks minema, kuni tiimiliikmed arutlevad juhi rolli, muutuste ja arenemisvajaduste üle. Kusjuures personaliinimene jääb ruumi selleks, et arutelu ei muutuks tuliseks sõnasõjaks ning et selle tulemusena suudetaks juhile ikkagi konkreetseid ettepanekuid teha. Seejärel kutsutakse juht tagasi ruumi ning kõneisik annab talle arutatu põhjal tagasisidet.“

Selline olukord võib nii mõnegi üsna ärevaks muuta. „Kõigile ei peagi see meeldima, aga oluline on säilitada konstruktiivsus. Peale selle ei tähenda negatiivne tagasiside halba – see on arenguvõimalus,“ ütleb Jürine. Ta märgib, et kui mõni juht ongi saanud veidi kriitilisema tagasiside, aitab mentor sellest pärast järeldusi teha ja järgmisi samme plaanida. „Eelkõige aitab see inimesel juhiks kasvada, andes julgust, enesekindlust, praktilisi kogemusi, samuti võimaluse isiklikul tasandil areneda.“

 

Kristel Maran näeb mentorprogrammi kasuna muuhulgas oskust oma aega paremini juhtida.

Töölt lahkumise asemel tööd juurde

ERRi personali arendus- ja koolitusjuht Kristel Maran ütleb, et neil on mentorprogrammil olnud neli lendu. „Praegu peame vahet, sest esmane huviliste ring sai täis.“ Esimeses lennus olid mentoriteks vanemad kolleegid, kes juhendasid nooremaid, hilisemates eri taustaga inimesed, kes said üksteist uue nurga alt toetada. Kõik mentorid tulevad ERRi seest. „Oleme vist natuke eriline organisatsioon, sest kuigi meil on keskastmejuhid, sõltub spetsialistide kui konkreetselt sisu tootvate inimeste tööst teinekord enamgi,“ arutleb Maran.

Igas lennus on olnud 10–15 inimest ja pooleaastase Fontese kureeritava programmi vältel tuli mentori-mentee paaril kohtuda vähemalt 6–7 korda. Mõned inimesed parandasid Marani sõnul selle tulemusena tunduvalt oma ajakasutust, teised said võimaluse mõtteid koondada, et mida nad üldse teha soovivad. „Üks pikaajaline töötaja kaalus töölt lahkumist, ent suuresti tänu mentorprogrammile võttis ta endale hoopis ühe töölõigu juurde ja on praegu väga rahul,“ toob Maran näite.

Ta peab programmi suureks väärtuseks majaülese suhtluse teket, juhtimiskvaliteedi tõusu ning inimeste töist toetamist. Ju seetõttu on ERRis juhtunud, et mitu aastat mentoriks olnud inimesed lähevad korraga üle mentee rolli – annab see ju arengule nii palju juurde. Seda kinnitab osalenute tagasiside, näiteks arvas üks mentee: „Noorel töötajal on vahel puudu sellest, et suures organisatsioonis keegi sind päriselt kuulaks. Seda mentorprogramm kindlasti annab.“ Või ühe mentori tagasiside: „See on pannud ka mind ennast menteega analüüsitavatele teemadele mõtlema ja oma tööd sellisest prismast nägema. Lisaks olen avastanud, et mu mentee on väga tore kolleeg!“

 

Cerlin Pesti usub, et mentorprogramm annab võimaluse oma muresid jagada ning neile ka vastuseid leida.

Coach’ivad juhid

SEBs liigutakse sinna, et kõik juhid peavad oskama coach’imist. Seetõttu usutakse, et mentorprogrammiga tuleb tegeleda süsteemselt. Programmi koordineeriv Cerlin Pesti, SEBi Balti talendijuhtimise programmi juht, ütleb: „Meil on kolm mentorite gruppi. Ühed on on-call mentorid juhuks, kui on kiire vajadus kelleltki nõu küsida. Teised on meie Eesti haru mentorid, kes võtavad endale siit menteed juhendada. Ning kolmandaks need, kes on Baltimaade-üleselt mõnele kolleegile mentoriks.“

„Mentorlus on kõige harilikum koolitusprogramm, kus võtad endale mingi eesmärgi,“ ütleb Pesti. „Kuna meie kultuur eeldab coach’ingu oskusi, on see soovituslik-kohustuslik, eeldades poole aasta vältel osalemist nii töötubades kui kohtumist üks-ühele. Peale selle õpime vähemalt kaks korda aastas mentorluse ja coach’imise metoodikaid ja tutvume tööriistadega.“ Ta kinnitab, et töötajaskonna huvi osaleda programmis nii mentori kui menteena on suur. Ja 90% juhtudest on osalised oma personaalset kogemust mentoriga väga kiitnud. Kaasa on aidanud ka see, et SEB Eesti juhtimiskultuuri alustala – coaching – on viidud juhtideni, kes on sellest aru saanud ning oma igapäevatöös seda rakendavad. „See on võimalus maha istuda ja oma kogemusi jagada, sest mured on ju suhteliselt sarnased,“ ütleb Pesti. „Nii et see programm on igas mõttes ülikasulik.“

 

 

10 soovitust Gunnar Toomemetsalt, Katri Jüriselt, Kristel Maranilt ning Cerlin Pestilt

  1. Mõtle läbi, mis on su ettevõtte eesmärk tervikuna ja kas su inimestel on kindel teadmine, kus nad tahavad nt viie aasta pärast olla.
  2. Nii mentor kui mentee peavad olema motiveeritud ja võtma väga tõsiselt kõike, mis puudutab kodutööd, kohtumisi, harjumusülesandeid jms. Kui mentor näeb, et mentee lükkab ajapuudusel pidevalt kohtumisi edasi, siis tuleb välja pakkuda alternatiive, näiteks ühine metsajooks pärast tööd. Ka ei ole motivatsioon ajas sama: eelmisel aastal motiveeritud mentor ei pruugi seda sel aastal olla.
  3. Kommunikatsioon ettevõttes peab olema tugev. Kaasa oma juhte, kes sõnumi meeskondadesse viivad: miks me seda teeme, mis on selle väärtus. Liiga lühikese või umbsõnalise selgituse korral võivad need, kes päriselt mentorit vajavad, kõrvale jääda.
  4. Samas liiga palju müügitööd ei tasu ka teha. Kui inimesed pole ise mentoriks või menteeks olemise soovi üles näidanud, siis on sel põhjus (puudub torkiv teema, mida arutada, ajapuudus vm).
  5. Tehniline korraldus peab olema hea: kui tood oma ettevõttesse mentorluse, siis vaata, et see sobiks inimeste päevaplaanide ja üldise ajakasutusega. Samuti soovivad juhid, kes sõnumit laiali kannavad, kohe teada, millal ja kus midagi toimub. Ole selleks valmis.
  6. Vii programmi töötoad ja koolitused ettevõtte hoonest välja. Korraks koosolekuruumi sisse hüpates pole inimeste mõtted päriselt seal, kus vaja. Teekond majavälisesse koolitusruumi aitab pead töömõtetest puhastada.
  7. Mentori ja mentee paaride kokkupanekul ära looda ainult oma sisetundele, vaid võta võimalusel appi isiksusetestid, ettevalmistavad intervjuud jmt.
  8. Hoolitse selle eest, et mentorite valim oleks küllaldaselt suur ning ükski mentor ei peaks endale võtma mitut menteed. Esiteks on see mentorile suur koormus, teiseks võivad maja peal tekkida jutud, kus mentorite „headust“ omavahel võrreldakse. Pea ka meeles, et igal potil on oma kaas ja see, kes ühele ei sobi, on teisele parim.
  9. Mentorlusega tuleb tegeleda järjepidevalt. Jälgi, et kui personalis on liikumisi, hoiaks keegi siiski mentorprogrammil valvsalt silma peal.
  10. Mentorprogrammis osalemine pole nii aeganõudev, kui tundub. Kasu kaalub kindlasti üles aja- ja energiakulu.

Kommentaarid on suletud

Antud lehekülg kasutab küpsiseid, et parandada teie kasutuskogemust. Lehe sirvimise jätkamisel nõustud meie küpsiste kasutamise tingimustega. Sain aru Loe lähemalt