fbpx

Miks organisatsioonid/töötajad/ettevõtted ei suuda igapäevaseid probleeme lahendada?

Eesliini töötajate probleemide lahendamises peitub paljudele organisatsioonidele suur arengupotentsiaal. Nii oleks võimalik järjepidevalt protsesse-protseduure uuendada ja vähendada ühtlasi probleemide kordumist. Teemat arendab OÜ Leanway asutaja Marek Bankiir.

Ühes Eesti ettevõttes ei olnud tootmisjuhid rahul süsteemi läbilaskevõimega. Tootlikkus oli madal ning töökäte lisamise efekt oli seni olnud väike. Probleemi lähemalt uurides selgusid aga huvitavad käitumismustrid. Töötajad, kes olid oma tööülesande hetkeks lõpetanud, peitsid teiste eest töövahendeid, sest lähiajal võis neid uuesti vaja minna ning siis ei pruugi neid käepärast olla. Samal ajal tegelesid teised töötajad nende otsimisega. See muster kordus iga päev. Töötajad arvasid, et ettevõte ei raatsi lisavahendeid muretseda, aga juhtkond, kes sageli eesliinile ei jõudnud, mõtles, et kehva produktiivsuse põhjuse taga on pigem töötajate madal motivatsioon.

Olukord, kus igapäevaseid probleeme küll lahendatakse, kuid pinnapealselt, ei ole erand, vaid ma olen neid ettevõtetes üsna sageli kohanud. Eriti eesliinil, kus töötajad puutuvad igapäevaste jooksvate probleemidega vahetult kokku ja neil oleks potentsiaali pakkuda lahendusi, mida juhid ei pruugi märgata.

Paraku ei kasuta organisatsioonid seda arenemisvõimalust, samas tekib tööd takistavaid probleeme päeva jooksul üsna sageli. Meditsiinisektoris läbi viidud uuringud on välja toonud, et ühe eesliini töötaja kohta esines neid iga 1,60 tunni tagant. Uuring, mille ma ise ühes tootmisettevõttes tegin, näitas, et veelgi sagedamini: tööd takistav olukord esines iga 1,25 tunni tagant ja selle menetlemine röövis tööajast koguni 17%.

 

Miks me ei suuda eesliinil probleeme lahendada?

Seda, et see nii on, tunnistavad organisatsioonid endale isegi. 2017. aastal 17 riigis 91 era- ja avaliku sektori organisatsiooni seas läbi viidud uuring näitas, et 85% neist pidas end probleemide lahendamises nõrgaks ning 87% tõi välja, et see on põhjustanud neile märkimisväärseid kulusid.

Järelikult on ettevõtete probleemilahenduse süsteemis tõsine puudujääk, mis uuringu läbiviijate hinnangul väljendub kalduvuses lülituda kohe lahenduste režiimi, adumata enne, kas probleemi tegelikult ka mõistetakse. Ka mitmed kvaliteediprobleeme käsitlevad uuringud viitavad sarnasele kitsaskohale ja eristavad kahte liiki tegutsemismustrit probleemidega tegelemisel: lühiajaline meede (esimese astme probleemilahendus), mille eesmärk on kiirelt paigata kitsaskoht, ning põhjalik lähenemine (teise astme probleemilahendus), millega püütakse esmalt uurida, miks kitsaskoht tekkis, ja muuta organisatsioonisiseseid tegutsemispõhimõtteid või -rutiini, et vältida probleemi kordumist.

Nii see uuring, mille tegin tootmisettevõttes, kui ka USA meditsiinisektori oma näitasid, et eesliini töötajatel on tugev kalduvus (üheksal juhul kümnest) rakendada esimese astme probleemilahendust, ehk n-ö paikamist, et saaks tööga kohe edasi minna. Selline kiire lahendus ei likvideeri aga probleemi allikaid ja vastumeetmest ei piisa, et tulevikus selle esinemist vältida. Järelikult avastatakse eesliinil end olukorrast, kus pidevalt küll probleeme „lahendatakse“, kuid need ilmuvad pidevalt tagasi, mis tähendab, et arengut ei toimu.

Probleeme tuleb lahendada struktureeritult (teise astme tasemel), siis toimub areng ja need ei kerki enam üles.

Esimese hooga võiks arvata, et kalduvus pinnapealseid lahendusi genereerida tuleneb ehk probleemide keerukusest või töötajate alamotiveeritusest. Uuringute käigus tehtud vaatlused näitasid siiski vastupidist. Probleemid olid suhteliselt lihtsad ning rutiinsetesse protsessidesse lõimitud. Samuti ei olnud töötajad ei alamotiveeritud ega laisad – vastupidi, nad viibisid sageli kauem tööl või tegid lühemaid lõunapause. Seega mängivad edukas probleemilahenduses rolli muud tegurid.

Mis takistab eesliinil probleemide lahendamist?

Tegureid, mis siin mõju avaldavad, on palju. Toon välja need, millel oli uuringute järgi suurem kaal.

Üks määravamaid tegureid, mis takistab eesliinil probleemide lahendamist, on organisatsiooni inimeste maksimaalne koormatus oma põhitööga. Töötajatel pole aega, et diagnoosida ja uurida probleemide juurpõhjuseid. Nad ongi sunnitud probleeme kiiresti paikama, et tööga edasi minna. Nii on see paljudes tootmisettevõtetes, kus ressursikasutuse huvides seatakse nii masinate kui ka personali võimekus viimasele piirile ja sageli määratakse lausa põhieesmärgiks. Samas on tegu valikutega, mis personalijuhtimises tehakse. Kui eesliini töötajatele ei anta aega probleemilahenduseks, siis on vaja süsteemi, mis võimaldaks kitsaskohtadest hõlpsasti juhtidele teada anda. Puuduseks on siin probleemide lahendamise piiratud maht, sest juhtidel ei pruugi samuti aega olla, et kõigi kõrvalekalletega tegeleda. Teiselt poolt jällegi: kui anda töötajatele selleks piisavalt aega, siis saab küll paljude probleemidega korraga tegeleda, kuid see tähendaks suuremaid personalikulusid või väiksemat tootmismahtu.

Tõhusa probleemilahenduse toetamiseks on tarvis, et juhid tagaks ka psühholoogiliselt turvalise töökeskkonna. Sellise, kus töötajad tajuvad, et nende mõtteid ei naeruvääristata, nende initsiatiivi ei karistata, ja kus juhid julgevad tunnistada ka enda vigu. Töötajad panevad tähele kõike, mida juht räägib või kuidas probleeme on lahendatud, ning teevad sellest järeldusi. Kui juhi arvates pole mõni teema arutamist väärt, siis hiljem püütakse selliseid diskussioone vältida. See omakorda võib luua kinnise suhtluse kliima, mis piirab veelgi enam valmisolekut tuvastada probleeme ja nende üle arutleda.

Psühholoogilist ebaturvalisust näitab ka see, kui juht ei soovi, et keegi tema probleemidest teaks, sest neid nähakse nõrkuse ja kehva juhtimise märgina. Kuid töötajad võtavad peagi sarnase hoiaku: „See ei juhtunud minu vahetuse ajal“ või „See ei ole meie probleem“.  Mõnel juhul võib probleemide vältimist ja varjamist tekitada ka tava, et üldjuhul premeeritakse edu ja karistatakse ebaõnnestumisi. Sageli hakkavad töötajad preemiast kannustatuna probleeme varjama, nagu mu enda kogemus on näidanud. Näiteks peideti laos käsitsemisel vigastada saanud tooted pakendis sügavamale. Väljastamisel neid ei avastatud ja kvaliteedipreemia oli töötajatel sellega välja teenitud. Lõppkliendi rahulolu muidugi langes. Ettevõttele oleks olnud tunduvalt kasulikum, kui ta oleks julgustanud töötajaid probleeme leidma ja seeläbi tööd parandama.

Lisaks on tarvis ka lihtsat ja mugavat võimalust tagasiside andmiseks. Ideaalis võiks see toimuda kohe, kui probleemi juurpõhjus on veel esil või kättesaadav. Reageerimise kiiruse olulisusele viitab ka MacDuffie oma uuringus, kus võrreldi kolme autotootja meetodeid kvaliteediprobleemide lahendamisel ning tõsteti esile Honda tehast, kus hea tava nägi ette reageerimist probleemile kohe selle tekkimiskohas. Toyota Californias asuvas NUMMI tehases on töötajatele antud lausa õigus käivitada teavitussignaal, mis seiskab vajadusel tootmisliini, et kohe tekkinud takistus kõrvaldada. Samas ei ole tegemist teguriga, mida saab määratleda vaid kiiruse kaudu. Mõned tootmisettevõtted on reageerimisvõime parandamiseks sisse seadnud spetsiaalsed kokkusaamised, kus probleemi lahendajad esitlevad oma tulemusi tavatöötundide ajal ettevõtte kohvikus. Tehase juht võtab moderaatori rolli, jagades tunnustust ja kommentaare. Lisaks kiirusele peab organisatsioon olema võimeline tutvuma lahendusideedega, mis välja käiakse.

Teise astme probleemilahendust võib takistada ka see, et pole formaalseid protseduure või metarutiine, nagu Ghosh ja Sobek neid oma uuringus kutsuvad. Need on on standardiseeritud probleemilahenduse protseduurid olemasolevate töörutiinide täiustamiseks või uute loomiseks. Töörutiinid omakorda on ennustatavad tegevusmustrid (standardid), mida kasutatakse organisatsioonis tööülesannete täitmiseks.

Näiteks Toyota Motor Corporationit on saatnud pidev edu, sest ta on parandanud pidevalt oma töörutiine, kus probleemilahendusel on olnud arengus oluline roll. Toyota autotehased kasutavad protsesside arendamise metarutiinina struktureeritud probleemilahenduse metodoloogiat A3. See on üheleheline aruanne, mis põhineb oma ülesehituses PDCA (plan-do-check-act) mudelil. Sarnaseid metarutiine on muidugi teisigi, näiteks DMAIC (define-measure-analyze-improve-control) või 8D (kaheksa distsipliini), kuid PDCA-d võiks lugeda organisatsiooni eesliini töötajate jaoks üheks lihtsamaks.

Oma uuringus tuvastasid Ghosh ja Sobek, et kui metarutiini (A3-aruande 9-etapilist struktuuri) järgiti täiel määral, siis tõi see kaasa protsessi paranemise 77–100%. Samas nende juhtumite puhul, kus analüüsi tehti poolikult, oli väiksem efekt: 17–60%.

Metarutiini mõte on probleeme lahendada struktureeritult (teise astme tasemel) ning seejärel viia toimiv lahendus sisse tööjuhisesse (standardisse).

Olgugi et metarutiini kasutamine mõjutab tugevalt lahenduse tõhusust, on selle rakendamine ettevõtte igapäevaellu mingitel põhjustel takerdunud. Üheks põhjuseks võib olla juhtide seatud surve tootmisväljundile. Näiteks eksimuste korral on olulisem kohe viga ära parandada, kuna ajaline investeering probleemide lahendamisse tooks kasu alles mõne aja pärast (ja seegi ei oleks kindel).

Kokkuvõtteks

Isegi kõige edukamates ettevõtetes esineb probleeme ja eesliini töötajad puutuvad paljudega neist vahetult kokku. Takistuste või eksimustena esinevad olukorrad on suurepäraseks võimaluseks protsesse või protseduure paremaks muuta, kui probleemid õigel hetkel avastada ja seejärel lahendada. Ometigi näitavad uuringud, et organisatsioonid ei ole sageli võimelised eesliinil iga päev esile tulevaid probleeme tõhusalt lahendama ja nõnda tegelikku arengupotentsiaali ära kasutama. Selle asemel eelistatakse viimse piirini disainitud organisatsioonistruktuuri, kus peale peamise tööülesande täitmise muuks aega ei jää. Samuti peetakse olulisemaks tegeleda eksimuste likvideerimisega, selle asemel et analüüsida olukorda, mis neid tekitas. Kui lisaks eelnevale peetakse probleeme nõrkuse märgiks ja neid ei taheta endale tunnistada ning puudub ka organisatsiooniülene probleemilahenduse protsess, siis on saavutatud täiuslik pideva tule kustutamise töökeskkond.

Allikad

Tucker, A. L., Edmondson, A. C., & Spear, S. (2002). When problem solving prevents organizational learning. Journal of Organizational Change Management, 15 (2), 122-137.

Wedell-Wedellsborg, T. (2017). Managing Organizations: Harvard Business Review. Harvard Business Review: https://hbr.org/2017/01/are-you-solving-the-right-problems.

MacDuffie, J. P. (1997). The Road to “Root Cause”: Shop-Floor Problem-Solving at Three Auto Assembly Plants. Management Science, 43 (4), 479-502.

Ghosh, M., & Sobek, D. K. (2015). A problem-solving routine for improving hospital operations. Journal of Health Organization and Management, 29 (2), 252-270.

Kommentaarid on suletud

Antud lehekülg kasutab küpsiseid, et parandada teie kasutuskogemust. Lehe sirvimise jätkamisel nõustud meie küpsiste kasutamise tingimustega. Sain aru Loe lähemalt