Kuidas leida innovaatiline lahendus kliendikesksuse ja lojaalsuse suurendamiseks, seda uuris Loovusaida strateegia konsultant ja EASi programmi Strateegia Praktikum koolitaja Indrek Maripuu kiirelt kasvava tööstusettevõtte Radius Machining OÜ tegevjuhilt ja omanikult Veljo Konnimoisilt.
Mis äris te olete ja kuidas teil on läinud?
Radius Machining OÜ tegevusaladeks on CNC treimis-, freesimis-, hüdraulika- ja koostamistööde allhange. Ettevõte on asutatud 2005. aastal ning siin töötab 62 inimest. Käive oli 2017. aastal 3,8 miljonit eurot ja 2018. aastal 5,9 miljonit.
Kuhu teel olete?
Usun, et kasv on ettevõtte strateegiline eesmärk. Enamikus ettevõtetes on see nii ka sõnastatud, aga paljudes ei ole see väga süsteemselt läbi mõeldud, mis võib mõnikord viia selleni, et üksused ajavad parimas usus oma asja, kuid see ei pruugi olla süsteemne. Meie eesmärk on kasvada viie aastaga kümme korda.
See kõlab päris uhkelt, kui aus olla. Aga ma ei saa küsimata jätta, kas uus masu on tulemas, kui firmad sellist kasvu planeerivad.
Ohumärke tõepoolest õhus on. Ka enne eelmist masu olid kõigil näpud püsti, meil endil sealhulgas, ja vihm tuligi kaela. Aga meie kasvuambitsioon ei ole eufooriast õhku visatud unistus, vaid süsteemne plaan.
Kuidas te selle kümnekordse kasvueesmärgini jõudsite?
Mind ei motiveerinud enam see, et kasvame üks tööpink korraga. Olin ettevõtte juhtimisest neli aastat eemal ja sain distantsilt jälgida ning mõelda, mida ma teisiti teeks. Elu viis aga sinna, et ühel päeval oli tollase tegevjuhi lahkumisavaldus laual (ta otsustas uue väljakutse kasuks) ning tekkis vajadus juhtimine üle võtta. Ja siis meenutasin oma kasvumõtteid ning leidsin, et see on ju tehtav! Ühesõnaga tekkis võimalus hakata oma mõtteid ellu viima. Ega enne seda midagi halvasti ei olnud – kasvasime ikka 10-20% aastas ja kõik oli justkui tore. Nüüd tavatsen öelda, et 10% kasv pole kasv, see on inflatsioon ning sellega saavad rahulduda need, kellel on 100 aastat aega. Meil pole.
Kas väidad, et meeskond oli selle plaaniga kohe nõus?
Nii lihtne see ei olnud. Enne selle suure plaani loomist olin ambitsioonikat kasvu juba taga ajanud – 2018. aastal kasvasime üle 50%, aasta varem veidi alla 50% – ja inimesed arvasid, et nii kiire kasvu jätkamine ei ole realistlik. Hakati takistusi välja tooma. Mul ei olnud häid selgitusi ja sõnu nende argumentide pehmendamiseks; sain aru, et pean nende mõttemaailmaga tööd tegema.
Kas selle vajadusega tulidki strateegia praktikumi? Mis sind siia tõi?
Otsisime koolitusprogrammi, mis aitaks läbi mõelda, kuidas välisturul laieneda: kes on meie klient; mida ta vajab ja kuidas me seda pakume.
Tean, et programmi jooksul kogesid ahaa-hetke ja leidsid otsitud võtme. Mis see oli ja kuidas see tekkis?
Metoodika ja töölehed, kus pidime pulkadeks lahti võtma kliendi vajaduse ja senise kogemuse, aitasid meil mõista, et meie edu võti peitub klientidelt mitu korda kuuldud lauses „Me peame saama varudest lahti, vajame lühemaid tarneaegu”. Mõistsime, et lühemat tarneaega ei saa me pakkuda ennast veel kiiremini liigutades, vaid midagi põhimõtteliselt teisiti tehes. Lahendus on meie sektorisse tuua VMI (vendor-managed inventory) ehk tarnijapoolne varude juhtimine, mis küll näiteks jaekaubanduses on ammu kasutuses, aga tööstuses mitte. Nägime, et see on tugev valuvaigisti meie klientidele – siin on kliendi jaoks olemas väga selge rahaliselt mõõdetav kasu. Koolituste suur väärtus meie jaoks oli rutiinist välja tulemine – see aitas tükid tervikuks kokku panna.
Selgita palun lugeja jaoks seda lahendust veidi lahti. Mis on selle äriline väärtus kliendile ja sulle?
Kliendi jaoks on see lihtne – kuna meie ja tema ERP (tarkvaralahendus ettevõtte ressursside juhtimiseks) suhtlevad ning hoolitsevad selle eest, et tema tootmise jaoks vajalikud komponendid oleks kogu aeg vajalikus koguses olemas, siis suureneb tema jaoks tarnekindlus ja väheneb varude juhtimisele kulutatav aeg ning laovarude suurus. Viimane tänu sellele, et ostutehing toimub alles siis, kui kliendil läheb komponenti tootmises vaja.
Meie aitame kliendil efektiivsust suurendada ning võtame enda peale tema hankeprotsessi. Sisuliselt saame siia liita kõik tema kulumaterjalide hanked. See avab meie jaoks uusi ärivõimalusi ning suurendab kliendilojaalsust. Kokkuvõttes toetab see ideaalselt meie strateegilist eesmärki – liikuda suurema väärtuse pakkumise poole. Me otsime juurde valdkondi, kus saame olemasolevaid tehnoloogiaid kasutades luua kliendile suuremat väärtust. Tuleme terviklahendusega juba septembris välja.
Väga huvitav, hoiame Team Radiusele pöialt. Mis on sinu sõnum Directori lugejast tööstusjuhile?
Võtke riske ja seadke suuri eesmärke! Nagu ütlesin, mind ennast enam ei motiveeri pink pingi haaval edasiminek. Mõelge, kas teid motiveerib. Kui ei motiveeri, siis, tehke julgemaid plaane. Kui ise ei soovi, kaasake nooremat põlvkonda. Usun, et põlvkonnavahetusega kasvab ka tööstusettevõtete valmidus riske võtta – saage aru, et juhtide põlvkond, kes peatas tööstuse languse ja lagunemise ning ehitas üles nüüdisaegsed ettevõtted, ei pruugi olla valmis praegu enam nii palju riske võtma, kui meie maailmas kiireks kasvuks vaja on. Aga sama oluline on, et võtate enne aja maha ja kaalute asjad korralikult läbi.
Kommentaarid on suletud