fbpx

Uuele juhile: delegeerimise kunst

Uuele juhile seletatakse kohe üsna alguses: selleks et tekitada endale juhtimisega seotud tegevuseks vajalikku aega, tuleb vähemalt osa igapäevastest asjadest, ka rutiinsest nn spetsialisti tegevusest nüüd ära delegeerida. Õigus delegeerida ongi juhiks saamisega kaasnev privileeg! Lähemalt räägib  SELF II OÜ projektijuht ja koolitaja Agne Puusaar.

Miks ma juhina võiksin ja peaksin delegeerima?

Uued juhid vaatavad mulle koolitusel vahel üsna nõutult otsa, kui palun neil välja käia ideid, kellele ja mida nad võiksid delegeerida: „Mul pole kedagi sellist, kellele veel mahuks või kes oskaks ja kes tahaks…“ Nii et peamine piirang on ikkagi juhi enda hoiak. Algajal juhil võib olla raske teisi usaldada ja ka enda ärevusega toime tulla („Kuidas neil ikka läheb? Kas nad saavad hakkama? Äkki kukuvad läbi, kui mind juures pole!“).

Selge on see, et uute oskuste omandamisel esialgu soorituse kvaliteet langeb. Delegeerimise ja juhendamisega kaasneb ka suur ajakulu. Samas taotlus on ju pikaajaline kasu töötaja arengust ning ajaressurss, mis juhi jaoks vabaneb. Selleks et motiveerida end juhina rohkem delegeerima, on ehk abistav mõelda nii: mida delegeerimine mulle parimal juhul võimaldaks; mida ma saaksin ette võtta praeguse tegevuse asemel? Mõnikord on ka rahustav mõelda, mis kõige hullemal juhul võib juhtuda.

Kellele siis ikkagi delegeerida?

Delegeerimisel peaks juht eelistama töötajaid, kellel on olemas vajalik kompetentsus ja teisalt piisavalt motivatsiooni uusi ülesandeid võtta. Sageli on tähtis selgitada inimesele ka suurt pilti, st miks see ülesanne on vajalik ja organisatsioonile tähtis. Oluline on säilitada vabatahtlikkuse printsiip – töötajale peaks jääma võimalus ka ära öelda. Võitja-võitja mõtteviis tähendab delegeerimisel seda, et nii juht kui ka töötaja näevad selles tegevuses mingit suuremat kaugemale ulatuvat kasu enda jaoks.

Tõsi ta on, et alati pole kohe varnast võtta neid pädevaid ja motiveeritud inimesi, kellele delegeerida. Siis võiks vaadata esmalt nende poole, kellel silm rohkem särab. Oskusliku ja kannatliku juhendamisega on võimalik imesid teha. Samas võib uue ja huvitava ülesande saamine uuesti silma särama panna ka sellel töötajal, kes on senises rollis rutiini langenud ja pisut ära väsinud.

 

Kuidas delegeerida?

Kui oled juhina otsustanud midagi delegeerida (eriti, kui see puudutab mõnda suuremat valdkonda või keerulisemat ülesannet) ning tahad luua head tingimused, et vastutus päriselt töötajale üle läheks, siis räägi temaga selgeks viis teemat:

  1. Töö või tegevuse oodatavad tulemused

Delegeerimine käib eesmärgi kirjeldamise kaudu. Kui töötaja on kompetentne, et seda või teist ülesannet täita, siis ära kirjuta talle ette, kuidas seda teha. Mõnikord on vaja suurem ülesanne teha koos väiksemateks, n-ö paremini söödavateks tükkideks. Psühholoogiliselt lähenedes ei saa vastutust anda, vaid seda saab võtta. Uuri seega alguses töötaja motivatsiooni ning aita tal vajadusel oskusliku kuulamise abil seda kasvatada. Fookus võiks olla sellel, kuidas uue tegevuse või valdkonna õppimine aitab tal areneda ja edasi liikuda (uskuge mind, inimesed enamasti soovivad areneda).

 

  1. Juhtnöörid

Regulatsioonid, protseduurid, juhendid – selline info tuleb töötajale selgelt üle anda, ette näidata või ära seletada. Inimesed ei suuda niisuguseid asju ise välja mõelda ja seda pole ka tarvis.

 

  1. Ressursid: aeg, eelarve, õigused

Juhi ülesanne on oma inimesi innustada ja tagada, et neil oleks olemas kõik vajalik delegeeritud ülesande suurepäraseks täitmiseks. Õigused kolmandate inimeste poole pöördumiseks või nende aja ja oskuste kasutamiseks tuleb kindlasti üle anda avalikult, kõikide osapoolte juuresolekul ja koos selgitustega. Mõnikord on juhi panus vajalik osapoolte motiveerimiseks ning julgustamiseks.

  1. Toetus ja aruandlus

Juhil on kohustus kaasa aidata, et töötaja saaks edukalt oma ülesannet täita. Töötajal on kohustus hoida juhti kursis, kuidas tal ülesandega läheb, informeerides teda probleemidest ja takistustest võimalikult kohe ja pakkudes samas välja ka lahendusi. Kontrollimine on sageli mõlemale osapoolele ebamugav, seega oleks tark ette kokku leppida, kuidas teha seda nii, et see oleks vastuvõetav. Juhi ülesanne on olla kättesaadav ning pakkuda töötajale kiiret ja edasiviivat tagasisidet ning tunnustust, mis innustab teda pühenduma ja pingutama.

 

  1. Tagajärjed

Võimalust, et tekib nn tagasidelegeerimine – juht käärib lõpuks ikka ise käised üles ja tirib vankri kraavist välja –, ei tohiks tekkida. Kui asi on delegeeritud, siis kuulub see töötajale koos saba ja sarvedega ehk kõigi tagajärgedega, nii heade kui halbadega, nii õnnestumise kui läbikukkumise korral. Töö või tegevuse tulemuse hindamise mõõdikud võiksid olla ka ühiselt kokku lepitud.

Kas maailm muutub?

Delegeerimisoskuste valdamine on niisiis tähtis, et juht saaks oma aega efektiivsemalt kasutada. Nii saab juht rohkem pühenduda oma põhiülesannetele (mis peaksid olema pigem strateegilised juhtimistegevused), mängides samas väga suurt rolli meeskonnaliikmete arengul ja motiveerimisel.

Viimasel ajal olen kuulnud arvamust, et delegeerimise tähendus ja roll tänapäeva agiilsetes organisatsioonides on muutunud. Moodsad organisatsioonid nimelt ootavad oma meeskondadelt, et need oleksid võimelised ise organiseeruma, nii et inimesed suudaksid ja oleksid motiveeritud ise endale tööülesandeid haarama, mitte et keegi teine peaks neid neile ulatama. Inimeste kaasamine, motiveerimine ja arendamine (ka õiglase tööjaotuse ja vastutuse küsimus) jääb siiski ühise tööprotsessi haldamise käigus juhi kanda.

 

Sõna delegeerimine tähendab otseselt volitamist ehk nii õiguste kui ka kohustuste üleandmist. Tänapäeval juhte arendades käsitleme aga delegeerimist siiski palju laiemalt kui pelgalt töökorralduslikku küsimust (kellele, mida, kui palju). Delegeerimine hõlmab meeskonna juhtimist, sh inimeste motiveerimist ja kaasamist, töötajate arendamist jms. Mõnikord tuleb juhil kellelegi delegeerida vastutus terve valdkonna või teema eest, mida ta ise ei pruugi vallatagi. Sageli on delegeerimisvajadus tingitud töö ümberkorraldamisest organisatsioonis.

Vastutuse üleminekuks on vaja pidada head dialoogi ja sõlmida selged kokkulepped.

Kokkuleppe võiksid sõnastada esmalt töötajad – nii on näha, kas nemad ja juht on üksteisest aru saanud. Vahel on vaja kokkulepped ülesande täitmise käigus koos üle vaadata, et neid meelde tuletada või muuta.

Kommentaarid on suletud

Antud lehekülg kasutab küpsiseid, et parandada teie kasutuskogemust. Lehe sirvimise jätkamisel nõustud meie küpsiste kasutamise tingimustega. Sain aru Loe lähemalt