fbpx

Kaasamise ja mitmekesisuse kiituseks

Mitmekesine töötajaskond annab ettevõttele pikas plaanis suure eelise. Kuidas mitmekesisust luua ja sellise töötajaskonna oskusi igati ära kasutada? Kirjutab Microsofti Eesti, Norra ja Luxembourgi arenduskeskuse personalijuht Merle Liisu Lindma.

Melissa M. töötab ühes rahvusvahelises korporatsioonis veebiarendajana. Ta leiab oma aktiivse töö- ja eraelu kõrvalt aega, et ennast erialaselt täiendada, teha vajadusel ületunde ja otsida ideid, millest kolleegidel võiks kasu olla. Melissa õppis aastaid tagasi oma lähikondsete eeskuju kaudu, et konkurentsitihedas sektoris peab tippu jõudmiseks olema järjekindel – enamik massist ei jookse pärast maratoni veel paar kilomeetrit, aga parimad liduvad veel mitu otsa.

Melissa rügas nagu orav rikkalikus männimetsas. Vihtunud niimoodi mõned aastad tööd teha, läks ta juhilt uut, vastutusrikkamat ja suuremate võimalustega ametikohta küsima. Juht laiutas käsi: „Saan su murest aru, aga pole sobivat ametit pakkuda.”

New Yorgis asuvast Bronxi linnaosast pärit südikas naine ei jätnud jonni. Ta kurtis muret teistele naiskolleegidele ja küsis nõu, mida siis teha. Ent siis joonistus muster välja. Selgus, et ta polnud esimene naine, kes oli tupikusse sattunud: tulemused on vägevad, aga ettevõtte reaktsioon leigevõitu.

Koos teiste säravate kolleegidega viis Melissa selle teema kõrgemate juhtideni, kes olid samamoodi üllatunud: kuidas me oleme nii pimedad olnud oma helgemate töötajate suhtes? Ja kas me tõesti eelistame edutamisotsuste juures tahtmatult alateadvuses mehi? Nad algatasid uuringu, mille tulemusi Melissa veel ootab.

See on tõsielust võetud näitlik lugu IT-sektorist, kus naised on selges vähemuses juhtide, spetsialistide, arendajate ja ka muude ametikohtade tasandil. Aga me võime võtta ette teisedki valdkonnad ja sektorid, kus märkame samasugust tüüpilist valikut (ja ma ei pea siin sugugi silmas klassikalist „valget keskealist/vana meest”).

Näide vanusega seotud mitmekesisusest. Eestiski võime kohata populaarsetes sektorites suhtumist, et üle 50-aastased töötajad ei kõlba praktikandiks ega nooremassistendiks, sest on „liiga kogenud” või „ei tunne moodsa aja trende”. Ja seda olukorras, mil meie rahvastik üha vananeb ja pensionile jäämise vanus järjest tõuseb. Statistikaameti andmed kinnitavad, et eelmisel aastal oli kõige rohkem töösoovijaid just pensioniealiste hulgas (7300). Lisaks neile rabelevad tööjõupuudust kurtval turul 15–24-aastased töökõlblikud noored, kelle töötuse määr ületab „Eesti 2020“ arengukava normi ligi kahe protsendiga.

Neli numbrit

Korduvalt on tõestatud, et töötajate kirjusus aitab firmal edeneda nii oma mastaabis kui ka sisekultuuris (nt Scott E. Page raamatus „The Diversity Bonus” ja Flannery Stevens, Victoria Plaut ja Jeffrey Sanchez-Burksi  uuringus „Unlocking the benefits of diversity: All-inclusive multiculturalism and positive organizational change”). Ja ometigi kahtlused püsivad.

Usun heasse sõnasse, aga rohkemgi uuringutesse ja andmetesse skeptitsismi kummutamisel. Seepärast toon välja neli numbrit, mis peaks kõnetama ettevõtteid, kes juba väärtustavad mitmekesisust ja kes veel (sageli psühholoogiliselt ja lühiajalise kasu mõttes arusaadavalt) kõhklevad selle vajalikkuses.

35% – ettevõtted, kus töötavad eri rahvusest inimesed, loovad lisandväärtust umbes 35% rohkem, tõdeb 2015. aastal koostatud põhjalik McKinsey raport (autorid Dennis Layton, Vivian Hunt ja Sara Prince). Samast rahvusest ja riigist pärit inimestega organisatsioonid on innovaatiliste lahenduste loomisel turul pigem sabassörkijad, ütles Deloitte Insightsi tippuurija Josh Bersin raportis „A new model for employee engagement“.

20% – Boston Consulting Group leidis mulluses aastaraportis, et ettevõtted, mille kollektiivis on eri rahvusest ja nahavärviga inimesed, teenivad keskmiselt viiendiku võrra enam tulu kui sama suured ettevõtted, kus on pigem ühte tüüpi töötajad.

25% – kui ettevõtted palkaks inimesi, keskendudes põhiliselt nende isikuomadustele ja erialasele võimekusele (ehk ei näeks kandideerimisprotsessis tööotsija nägu, sugu ja nime), saaks vähemalt 25% naisi sagedamini soovitud tööotsa, leidis Harvardi ja Princetoni ülikooli uuring 2016. aastal.

100 – rahvusvahelise Microsofti tipptöötajad on öelnud: „Tänapäeva edukamad korporatsioonide harud ja uued firmad põhinevad suhtumisel, et ühel kooslusel võib olla 100 tahku.“ Norras on Microsofti töötajad saavutanud standardi, et iga meeskonnaliige seab endale sihilikult paar eesmärki, mis arendaks kaasavat käitumist.

Kaasav suhtumine ja käitumine ettevõttes

Juhid on kaasava käitumise puhul eeskujuks. Nende vari on pikk ja eeskuju tähtsust ei saa alahinnata. Toon välja seitse praktilist juhtnööri, millest lähtuda kaasava käitumismudeli loomisel ettevõttes.

  • Õpi pidevalt oma eelduste tegemise loogikat. Ehk küsi endalt ja kolleegidelt aeg-ajalt, mille põhjal tema või sa ise eeldusi lood: välimuse, kogemuste, varasema koostöö, teistelt kuuldu põhjal? Kas nendel on tõepõhi olemas? Kas su uus kolleeg on liberaal, nagu võiks ta meelsusest paaril koosolekul eeldada, või tegelikult hoopis erialane konservatiiv, kes on jäänud silma ühe teema entusiastlikuma toetamisega?
  • Kontrolli, et küsimuste esitamisest on saanud harjumus. Üldiselt näitab tumm vaikus pärast küsimuste esitamise ettepanekut, et töötajad ootavad juba pausi või ei tunne, et nende küsimus mõjutab midagi. Praktilise näitena: mida rohkem küsib töötaja Microsoftis tagasisidet, kasvõi kibekiiret, seda rohkem talle seda antakse. Ja eri nurga alt antud tagasiside annab suurema pildi, mis tõukab arengule.
  • Vaata, et kõik inimesed saavad sõna. See nõuab julget sekkumist olukordades, mil ekstraverdid domineerivad vestluses ja vaiksemad isiksused hoiavad tagaplaanile. Lisaks aitab see põhimõte kaardistada töötajate meelsust ja mõttevälgatusi, olgugi need uitmõttena esitatud.
  • Lahenda aktiivselt arusaamatusi, möödarääkimisi ja konflikte. Kui kirju taustaga isiksused töötavad koos, tekivad varem või hiljem erimeelsused. Neist võivad kasvada vahel laiemad konfliktid. Siin aitab üks võte, mida kasutavad mitmed kommunikatsioonieksperdid – nad kaasavad konfliktide lahendamisse kolmandaid osapooli, tavaliselt ettevõtteväliseid eksperte, kes annavad oma erapooletu hinnangu. Eesmärk on defineerida mõisted ja probleemid, mis aitaks leida ühist keelt. Samas konfliktihirm on põhjendamatu, kui meeskonnas on usaldus. (Patrick Lencioni „5 põhjust, miks meeskonnad ei toimi“).
  • Kui on ülitugev reaktsioon kellegi või millegi vastu, küsi endalt: „Miks ma nii tunnen?” See tekib tavaliselt juhtudel, mil inimene tunneb, et lisaks tema põhiväärtustele rünnatakse midagi veel. Praktilise nõuna võib siin soovitada, et kui keegi ütleb midagi, mis sind vihastab või solvab, siis mõtle, mida sa eeldad ta sõnumist või käitumisest. Eralda faktid ja emotsioonid. Sama analüüsi võiks teha, kui olla väga millegi või kellegi poolt.
  • Tee endast olenevalt nii palju kui võimalik, et vähendada stressi põhjuseid aruteludes. Üksteise halvustamine, põlgus meeskonnatöö vastu, pidev vahelesegamine, agressiivse tooni kasutamine enda argumentide kaitseks… kui need mõttevahetustest välja juurida, sujub koostöö üheksal juhul kümnest hoopis harmoonilisemas taktis.
  • Ja viimasena – ole julge. Mugavustsoonist, mis puudutab olukorda, kus kaasamist ei ole, ei saagi mõnikord muudmoodi välja kui teisi ja ennast vägisi tõugates ning norme ajutiselt eirates. Uuri oma käitumise mikroharjumusi. Vahest kõige olulisem: julgeim tegu on tunnistada vigu. Kultuur „Kes on põrumises süüdi?” on kaasavates ettevõtetes iganenud tava (ehkki käki suurus loob eriolukordi) – uueks tavaks on suhtumine „Mida me sellest või teisest veast õppisime kollektiivina?”.

Võimalikud pildid kujunduses: source google

Kommentaarid on suletud

Antud lehekülg kasutab küpsiseid, et parandada teie kasutuskogemust. Lehe sirvimise jätkamisel nõustud meie küpsiste kasutamise tingimustega. Sain aru Loe lähemalt