fbpx

Kaosest viib läbi küünarnukitunne

Headel ettevõtetel on riskide hindamiseks selge plaan, tänu millele on kriisid ennetatavad. Kaose puhul pole selge, kust tõuge alguse saab. Või kas sellel ongi algpõhjust – ehk on tegu asjade loomuliku seisundiga, millega tulebki kohaneda, et edukas olla. Teemat arendab Lennart Käämer.

„Minu jaoks on kriis midagi, mille tekkepõhjust on võimalik suhteliselt kiirelt välja selgitada. Kaose tekkepõhjus ei ole aga teada. See osa energiast, mis võiks minna olukorra lahendamisele, kulub kaoses hoopis algpõhjuste tuvastamisele ja korra loomisele,” ütleb Circle K peadirektor Kai Realo.

 

Kristjan Oad
Foto: Jake Farra

See, et me rahulikult magada saame, on luksus

Ettevõtluskõrgkooli Mainor tegevjuht Kristjan Oad mõtestab kaose lahti kui loomuliku seisundi. „Varsti tuleb meile kõva raha eest esinema maailmakuulus esseist Nassim Taleb. Tema sõnutsi täidab prognoosimine eneseabi funktsiooni,” ütleb ta. Me arvame, et saame aru seaduspärasustest, aga tegelikult on maailma mõjutavad asjaolud palju komplekssemad, kui inimmõistus suudab haarata. Suur kaos või šokk juhtuvadki seetõttu, et keegi ei näe neid ette. Seetõttu pole asi mitte ühes või teises strateegias, mida sel puhul rakendada, vaid hoiakus: „Olen igapäevaselt leppinud sellega, et ongi teadmatus. Ebakindlus. Inimtegevuse sfäär, mida suudan mõjutada, on hästi väike.”

Nii et pidev valmisolek. Ebakindluse aktsepteerimine. Kui määramatus suureneb, väheneb usaldusväärse info hulk ja suureneb vastuoluline teave. See ei tohi tabada šokina.

Teemaga haakuva raamatusoovitusena tõstis Oad püünele eesti keeldegi tõlgitud Lawrence Freedmani „Strateegia ajaloo”, kus antakse ülevaade sellest, kuidas inimesed on oma eesmärkide saavutamiseks aastatuhandete lõikes mõelnud. Kes on edukamad, kes mitte. „Autor jõuab järelduseni, et tuleb lähtuda olemasolevatest ressurssidest ja võimekusest. See klapib ka minu intuitsiooniga: tegutseda oma parima teadmise ja äranägemise järgi,” selgitab Oad.

Liiga pikk etteplaneerimine muutub sellises kontekstis küsitavaks. Samas üldse ilma ette mõtlemata ka ei saa. Stsenaarium peab alati peas valmis olema, kui soovid, et asjad läheksid nii ja mitte teisiti. Kuid see peab olema andmepõhine ja realistlik ning seda tuleb iga paari kuu tagant korrigeerida.

„Elus võib olla nii, et mitmed aastad järjest ei juhtu ootamatuid ja šokeerivaid asju. Ajaloos on see pigem haruldane. Oleme looduse endale alistanud. Peensusteni välja arendanud, kuidas me inimliigi sees infot vahetame. See, et me rahulikult magada saame, on luksus. Kaos on reegel, kaose puudumine on anomaalia,” lisab Oad.

 

Kai Realo
Foto: Rait Tuulas

Sõjaväemunder ei pea olema parim väljapääs

Riskijuhtimise kogemusele tuginedes väidab Realo, et esmatähtis on määrata meeskond, kus igal liikmel on kindel roll. Vältida tuleb segadust tegutsemises ja kommunikatsioonis, et ära hoida valeinfo levik ja spekulatsioonid. Kaost või kriisi lahendav meeskond võtab üle omamoodi sõjaväelasliku tegutsemisviisi, kus olukord allutatakse selgele juhtimispõhimõttele.

Kuid seejuures ei ole hierarhiline formeerumine tingimata parim viis peataoleku stabiliseerimiseks. Sõjaväekord, kus otsustab ainult juht ja alluvad täidavad käsku, eeldab, et juht on kriisiks väga hästi ette valmistunud. Lühiajaliselt võib see olla efektiivseim väljapääs. Aga kui juht ei osale mingil põhjusel kriisi lahendamises või, mis veel hullem, see käib talle üle jõu või ta ei tee adekvaatseid otsuseid, vallandub kaosele otsa teine kaos. „Sest selline organisatsioon ei ole võimeline juhita tegutsema,” ütleb Realo.

Maatriksstruktuuri tugevus seevastu on klassikalisele struktuurile lisanduv funktsioonipõhine ülesehitus. Realo sõnul on maatriksi tugi lahenduse otsimisel olemas, kui kriis ka kõige tugevamalt avaldub. Näiteks suurfirmad, kellel ei ole kohalikes kontsernides piisavalt tuge, saavad abi vastava valdkonna inimestelt kaugemalt. Isegi kui viimased kohalikke olusid lõpuni ei tunne. Autoritaarne organisatsioon sõltub seevastu sedavõrd oma juhist, et ei oska pea kaotamisel suurt midagi peale hakata.

Mõeldes tagasi oma kaitseväekogemusele, väärtustab Oad kasarmust ja õppustelt kaasa võetud inimesekeskse juhtimise põhialuseid, usaldust: „See on klišee, aga sa juhid alati inimesi. Juhil ja alluval peab olema üks ühele hea klapp.”

Juhtimise kontekstis seda niivõrd ei toonitata. „Ilmselt on kaitseväes see paradigma rohkem levinud, kuna eestvedamine toimub füüsiliselt. Ollakse koos ekstreemsetes olukordades ja see liidab inimesi.” Seejuures peab juht olema keerulistes olukordades ka psühholoog, et kamraadid rasketest hetkedest üle aidata. Kui suhtlus jääb formaalseks, siis see ei toimi. Äriliselt saab formaalselt edukat organisatsiooni küll juhtida, pidada suuri ideid sisaldavaid kõnesid. Aga n-ö maskid maas inimlik kontakt ei ole nii reaalne, sest selle järele puudub vajadus. Ometi on küünarnukitunne see, mis määramatuse suurenedes toob meeskonna kaosest läbi.

 

 

Kommentaarid on suletud

Antud lehekülg kasutab küpsiseid, et parandada teie kasutuskogemust. Lehe sirvimise jätkamisel nõustud meie küpsiste kasutamise tingimustega. Sain aru Loe lähemalt