fbpx

Jaak Raie: juhilt oodatakse otsuseid, mitte käske ja keelde

15 aastat tegutsenud Tehnopoli praeguse juhi Jaak Raie sõnul on teaduspargi arendamisel veel aastakümneteks tööd. Mida ja milliste juhtimisvõtetega on tänaseks jõutud saavutada, küsis Erik Samel.

 

Mis on teie töised prioriteedid praegu?

Sätime oma teenuseid selliseks, et Eesti tehnoloogiaettevõtjatel oleks neist järjest rohkem kasu. Tahame olla samas tõhusad ja aidata alustavatel ettevõtjatel leida kiiresti tee investori, välisturu või uue tooteni. Motiveerime ettevõtteid neid samme astuma.

Teise teemana arendame innovatsiooniagendina Momentumit, oma innovatsiooniteenust, et need ettevõtted, kes tunnevad, et nad tahaksid oma innovatsioonipotentsiaali paremini rakendada, saaksid seda meie metodoloogia ja mentorite abil edukamalt teha. Korraldame näiteks innovatsiooniauditit, häkatone, ideepäevi ja toetame ideede edasiarendamist ning elluviimist.

Paralleelselt käib pidevalt ja ilmselt veel väga pikalt linnaku arendus, nii hoonestuse poolel kui ka targa linna testpiirkonnana, et ettevõtted saaks oma ajast veidi ees olevaid tooteid testida (tänavavalgustusseadmed, rattaparklad jne). Uued tooted, mis linnakusse tulevad, peaks meie elu mugavamaks tegema, nii et me püüame teaduspargis neid muudatusi sujuvamaks ja kiiremaks muuta.

 

Kui kaugele olete linnaku rajamisega jõudnud?

Võrreldes kogu ehitusmahuga oleme umbes 40% juures. Valminud on üheksa hoonet. Osa neist on meie enda ja osa investorpartnerite hallata. Kliente on praegu kokku 200 ringis ja igapäevaselt käib siin tööl üle 4000 inimese. Nii et hakkame juba täitsa linnaku mõõtu võtma.

Kogu linnaku pindala on ligikaudu 10 hektarit ja meil on veel võimalik ehitada umbes 150 000 m2. Ma arvan, et ehituslikult saab linnak valmis ca 20 aastaga.

 

Tehnopol Startup Inkubaator annab igal aastal hoogu juurde kümnetele start-up’idele, et nendest kasvaksid Eesti järgmised edulood.

Kuivõrd on need plaanid muutunud võrreldes selle ajaga, kui siia tööle tulite?

Kõik on läinud üsna plaanipäraselt. Üks protsess võtab aega 3–4 aastat alates hoone projekteerimisest kuni valmimise ja paralleelselt toimuva klientide leidmiseni.

Meie asutajad riik, linn ja Tallinna tehnikaülikool on pannud meile ootuse võtta siia eelkõige tehnoloogiaettevõtteid, kuid ainult nendele me keskenduda ei saa – juba finantsmajanduslikult pole see võimalik. Kindlasti on vajalikud ka tehnoloogiaettevõtteid teenindavad ettevõtted (lasteaiad, sööklad, kohvikud jne).

Samal ajal on oluline, et oleksid ka ülikooli kompetentse nõudvad ettevõtted. Tehnoloogiaettevõtetele on teatud arengufaasides ülikooli vaja. Mõneti on ettevõtetele oluline ka tööjõu lähedus. Jah, ka distantsilt saab näiteks IT-tööd teha ja lihtfunktsioonide puhul ongi see võimalik, aga niipea kui töö läheb mitmekihiliseks või loominguliseks, siis tuleb mitme inimesega suhelda, füüsiliselt kokku saada, üksteisele silma vaadata ja töö alguspunkt paika sättida. Vahepeal tehakse tööd võib-olla iseseisvalt, aga siis on jälle vaja uuesti kokku saada, et arutada, kas kõik on edenenud plaani kohaselt. Eriti hindavad ülikooli lähedust väljastpoolt Eestit saabuvad ettevõtted. Meie roll on viia sellised ettevõtted kokku asjakohaste inimeste ja asutustega, edasi toimetavad nad juba ise.

 

Kas ka Lätis ja Leedus on selliseid teadusparke?

Lätis ei ole teadusparke, Leedus on need aga väga tugevad. Seal on ülikoolide juures kokku kuus teadusparki, mis tegelevad eri teemadega.

Teaduspargi linnakusse on oodatud ka need ettevõtted, kes soovivad oma nutikaid tooteid testida.

 

Millist ärimudelit Tehnopol kasutab?

Riik, linn ja ülikool eraldasid meile teatud hulgal vara ja see peab teenima ettevõtluse toeks raha – ehk me oleme isemajandavad. Kõik toetused, mis me välja teenime, on väga suures osas rahvusvaheliste projektide toetused. Tegemist ei ole n-ö Eesti eurorahaga, vaid Euroopa piirkonnale mõeldud eurorahaga, mida me siinsete ettevõtete hüvanguks ise rahvusvaheliste projektide kaudu Eestisse toome. Eesmärk on lihtsustada Eesti ettevõtete minekut uutele turgudele.

Kuna meil on väga lai rahvusvaheline võrgustik, siis saame ka ise välispartneritelt koostööettepanekuid,  et aidata ühiselt mingi valdkonna ettevõtteid.

 

Kas Eesti kuvand tugeva IT-riigina on endiselt olemas?

Ikka on. Muidu oleks meil  häid partnereid kindlasti vähem. See, kui me ise oleme mõnikord mõõdukalt enesekriitilised, on aeg-ajalt täiesti kohane. Mõnikord jookseb see kuvand ka Eesti tegelikust olukorrast ees, aga selle tugevust näitab seegi, kui palju meil käib välisdelegatsioone. Sellist delegatsioonide voogu, mis oli sel kevadel, pole ma varasema viie aasta jooksul näinud. Ja üle kahe kolmandiku neist tuli Kagu-Aasiast.

Mõned delegatsioonid otsivad väga konkreetseid koostöökontakte, nii alltöövõtu kui ka tootearenduse vallas. Meie eelistame muidugi arenduskontakte, sest nendest jääb rohkem külge.

Sageli saame ka esialgu teadmata perspektiiviga kontakti. Nii võõrustasime näiteks 2016. aastal Fukuoka linna delegatsiooni ja sõlmisime start-up-teemalise ühiste kavatsuste protokolli. Ise veel mõtlesime, et kas sellel allkirjastamisel on mõtet. Nüüd on aga olukord selline, et meie start-up-firma Hepta Energy Group, mis arendab elektriliinide monitoorimiseks mõeldud droone, läheb meie kontaktide abil Fukuokasse sealse suure energiahiiuga kohtuma ja läbirääkimisi pidama.

Meie ülesanne ongi hoida seda võrgustikku soojas, et niipea kui Eestist või välisriigist tuleb palve, saaksime huvitatud osapooled kokku viia. Seejärel jälgime protsessi ja tõukame seda vajadusel ka veidi tagant.

 

See kõik vajab häid juhtimisoskusi. Mida üldse tähendab teie jaoks sõna juhtimine?

Juhtimine on eelkõige võimalus mõjutada protsesse inimeste mõjutamise kaudu. Samal ajal on juhtimine meeskondlik loome, vähemalt minu jaoks. Tänapäeva juhilt oodatakse otsuseid, mitte käske ja keeldusid. Mõnikord võivad otsused tunduda küll nõudliku loomuga, aga kui mina peaks jõudma päris käskude ja keeldudeni, siis olen ikka ise midagi valesti teinud. Ja siis tuleb peeglisse vaadata ja leida see koht, mis valesti läks.

Juhtimises paelub mind kõige rohkem see, kuidas headest kolleegidest saada kätte see kõige parem osa, mis puudutab ühte või teist ülesannet. Kui n-ö tavatööle tuleb peale ühisloominguline kiht, siis ilmselt on tulemus palju parem ja mina püüan headest kolleegidest selle välja meelitada. Kasutan seejuures eri vahendeid, vähem piitsa ja rohkem ikka präänikut.

Eraldi teema on muudatuste juhtimine, mis vajab mitmekihilisi kokkuleppeid, ja siin läheb juhtimine kohe huvitavaks. Mängu tulevad isikuomadused ja emotsioonid. Võib ju öelda, et töö on töö ja jätke tunded, aga ega tuima töötajat ei taha ju keegi, vähemasti mina küll mitte. Kui tegemist on tuima tööga, kus pole vaja mõelda, siis selle jaoks tuleks kohe robot kasutusele võtta.

Loomingu kättesaamine ja tingimuste loomine selle jaoks on ääretult huvitav ja alati see muidugi ei õnnestu. Ikka juhtub, et mõni asjaolu saab liiga vähe tähelepanu või mõni seos osutub hoopis olulisemaks.

Me paneme iga uue ülesande jaoks mingi grupi inimesi kokku. See komplekt peab omavahel klappima; igaüks peab ennast leidma ja julgema ennast väljendada. Mingitel juhtudel peab ka juht kaasa aitama, et inimesed julgeks ennast avada. Juhi roll on nende potentsiaal välja tuua. Seda loomet hindan mina ja teised kolleegid ning siis vaatame, kas see saab piisava jõu ja soodsad tingimused ja kas just see ajahetk on õige. Õigel ajastusel on väga selgelt oma roll ja mõju.

Arvan, et meeskondlik otsuste tegemise põhimõte on püsivama ja tugevama mõjuga, sest nii ühtlustuvad ka väärtused. Samas jätame me alati oma otsustes teadlikult ruumi muudatuste jaoks. On ülioluline, et see oleks meeskonnas teada, sest on tundmatuid asjaolusid, mis võivad juba tehtud otsuseid mõjutada, nii et pole mingit mõtet ennast kinni kirjutada.

 

Milliste põhimõtete alusel te meeskonda moodustate?

Eks igas meeskonnas inimesed vahetuvad. Nooremad inimesed ütlevad näiteks kolme tööaasta järel, et neil on nüüd midagi huvitavamat teha. Mõned võtavad aga loomingulise puhkuse. Meil õnneks pole seda muret, et me ei leiaks inimesi. Usaldan uue töötaja puhul väga palju kõhutunnet. Kompetentsus on loomulikult eeldus, aga lisaks hindame nii isikuomadusi kui ka suhtlemisoskusi (nii palju kui seda on võimalik aimata).

Eelistan alati avalikke töökuulutusi, sest see tekitab mulle suurema n-ö menüü. See paneb õigesse kohta ka kandideerija motivatsiooni, sest ta peab kirjutama avalduse, et tahab seda tööd teha. Meie proovime omakorda olla ausad, kirjeldades tööd ja lisades, et selles on ka teatud osa määramatust. Ma ei vali uusi töötajaid ainuisikuliselt, vestlusel osaleb alati ikka mõni kolleeg ka.

 

Milliseid juhtimispõhimõtteid veel kasutate?

Ega siin mingit heureka’t ei ole. Juhi nii, nagu sa tahad, et sind juhitaks. Juhi nii, et hea oleks olla ja hea tööd teha. Selleks et mul oleks hea juhtimistööd teha, proovin vältida neid juhtimisvõtteid, mis mulle pole meeldinud. Näiteks kahepalgelisust: kui kellegagi koostöö ei klapi, siis tulebki nii öelda.

 

Kas annate inimestele reeglina ka teise võimaluse?

Ikka annan. Ega ma ei taha ju ka oma eksimusi päris kergelt tunnistada. Kui mõnel inimesel ei tule töö nii hästi välja, kui peaks, siis tuleb kõigepealt vaadata, kas lähteülesanne on õige. Ehk alustada ikka iseendast. Kui lähteülesandes saab midagi muuta, siis küsin töötaja käest, mida ta sellest arvab või milline on tema laiem plaan. Kui ka siis ei klapi, siis ei ole midagi teha peale uue otsuse. Enamasti annab see ka tulemusi, kui teist võimalust pakkuda. Siin mängib olulist rolli ikkagi see, kui hästi ma õpin inimest tundma ja kui hästi me omavahel kontakti saame.

 

Kuidas sünnib koostöö lõpetamise või teise võimaluse andmise otsus? Kas teete selle üksi või peate kolleegidega aru?

Aja jooksul on selle otsuseni jõudmine kiiremaks läinud tänu sellele, et ma võtan teadlikult kõrvale teiste arvamusi. Koostöö lõpetamise otsuse teen enamasti ise, aga positiivse lahenduse osas pean sageli teistega aru.

 

Kuidas tajute väärtuskonflikti ja kuidas sel juhul toimite?

Ma arvan, et tajun seda hästi, ja siis ma ütlen selle lihtsalt välja. See ei ole keeruline. Pole vaja oodata mitmeid kuid, et „kuule, meil väärtused ei klapi“. Väärtusi on vaja selgitada ja nende omandamiseks kulub teatud aeg. Uuel inimesel ei ole kõik asjaolud teada, sh see, kuidas väärtused on välja kujunenud. Meil on näiteks üks väärtus avatus ja see ei ole alati kohe kõigile omane ning vajab selgitamist nii üldiselt kui ka konkreetse töö kontekstis. Seepärast tuleb anda treeninguks aega. Inimene peab ennast vormi viima – keegi ei hakka ju esimesest päevast tegema täie hooga tööd. Mõnel läheb see käivitumine kiiremini, mõnel aeglasemalt.

 

Kuidas teie enda juhiks arenemise protsess on kulgenud?

Mul tuli tudengipõlves spordiürituste korraldamine hästi välja ja see viis mind Eesti Akadeemilisse Spordiliitu (EASL). See oli loomulik areng. Järgmisena sain juhtimiskogemusi Tallinna linnavalitsuse spordi- ja noorsooametis. Seal oli areng juba vähe süsteemsem ja seal kasvas mu huvi juhtimistemaatika vastu. Õppisin viie aasta jooksul tundma Eesti mõistes suuri süsteeme, mis koosnesid väga paljudest komponentidest. Tallinna linnasüsteemis olid head koolitusvõimalused, lisaks sain juurde poliitilise elu tunnetuse: et kui näiteks punktis A juhtub midagi, siis see ei pruugi olla ilmtingimata punktis B toimunud sündmuse pärast, vaid tuleneb hoopiski punktist F. Seda oli väga huvitav jälgida.

Seejärel avanes mul võimalus silma jääda Margus Allikmaale, kes oli vahepeal üks Tallinna abilinnapea. Kui ta sai rahvusringhäälingu juhiks, kutsus ta mind ka juhatusse. Meeskonnaliikmete abiga tuli vaadata, kuhu suundub raadio, mida teeb tele ja mida teeb seejuures väga kiirelt arenev digitaalmeedia nii Eestis kui ka mujal maailmas. Väga huvitav oli tippjuhtkonna tasemel tegeleda organisatsiooni loomega. See töö jätkus mul kuni selle ajani, mil nõukogu külmutas rahvusringhäälingu uue hoone projekti. Mina seda seisukohta ei jaganud ja ei jaga ka praegu. Olen enda jaoks lahti mõtestanud, et minu lahkumine rahvusringhäälingust ei toimunud mitte niivõrd selle pärast, mida ma ütlesin, vaid hoopis selle tõttu, mis tooniga ma seda ütlesin.

Rahvusringhäälingu juhatus oli minu hinnangul väga hea meeskond ja seal töötamine andis meile kõigile häid kogemusi, näiteks selles, kuidas muudatusi ellu viia; kui palju ja sügavalt tuleb need läbi mõelda; kuidas lahendada organisatsioonikultuuri ja väärtushinnangute küsimusi jne.

See kõik andis mulle julgust kandideerida Tehnopoli juhatajaks. Ega ma enne suurt ei teadnud, mis loom see on ja kuidas seda süüakse. Küsisin sõpradelt nõu, uurisin internetti ja kokkuvõttes võitsin konkursi.

Oleme ka ise nüüd selgelt rohkem tulemusele orienteeritud ja äriliselt mõtlevad, et kindlustada asutajate seatud ülesannete jätkusuutlik elluviimine.

 

Kas pingeline juhitöö pole mõnikord viinud selleni, et tekib soov pikemalt aeg maha võtta?

Ei ole: ma ei lase tööd endale liiga ligidale. Kindlasti aitab kaasa ka spordiga tegelemine ja koos perega matkamine. Ma pole seda tüüpi, et rassin kuus kuud ja siis puhkan ülejäänud kuus kuud.

 

Mis teil veel aitab ennast laadida?

Ma laen ennast ka töö ajal – saan energiat kolleegidelt. Proovin teadlikult võtta tööle endast erinevaid, teiste oskuste-teadmistega inimesi. Kuigi see on keeruline, tahan palgata selliste isikuomadustega inimest, keda meil veel ei ole pundis. Sellised inimesed laevad ka mind, hoides meele erksana, konkurentsi teravana ja andes uusi mõtteid.

 

 

 

Teaduspargi Tehnopol asutasid 2003. aastal Eesti vabariik, Tallinna linn ja Tallinna tehnikaülikool ja see on tänaseks suurim teaduspark Baltikumis. Tehnopol on Eesti tervisetehnoloogia klastri Connected Health (www.connectedhealth.ee) eestvedaja, Eesti Targa Linna klastri (www.smartcitylab.eu) partner ja arendusjuht Tallinnas ning Eesti IKT klastri (www.itl.ee) partner.

 

Tehnopol aitab info- ja kommunikatsioonitehnoloogia, tervisetehnoloogia ja rohetehnoloogia ettevõtteid.

 

Tehnopol arvudes:

  • u 200 pargis tegutsevat ettevõtet,
  • üle 230 pargi teenuseid kasutava ettevõtte,
  • üle 35 alustava ettevõtte start-up-inkubaatoris,
  • 4000 töötajat ettevõtetes,
  • 11 000 tudengit ja 1300 teadlast vahetus läheduses,
  • 55 000 m² üüritavat kontori- ja laboripinda,
  • 16 konverentsi- ja koosolekuruumi,
  • 2 teadusarenduskeskust,
  • 2 laborit.

 

 

CV

Jaak Raie

Sündinud 1. juunil 1976, abielus, kaks tütart

 

Haridus:                                             

1998–1999                            Tartu ülikool õpetajakoolitus

1994–1998                            Tartu ülikool kehakultuuriteaduskond, bakalaureuseõpe

 

Teenistuskäik:

2013 –                                  SA Tallinna Teaduspark Tehnopol, juhataja

2007–2012                          rahvusringhäälingu juhatuse liige

2002–2007                          Tallinna spordi- ja noorsooameti juhataja

2001–2002                           Tartu ülikooli kehakultuuriteaduskond, sportmängude õppejõud

Huvialad:                             sport (palli- ja mälumängud, suusatamine), muusika ja ürituste korraldamine

 

Kommentaarid on suletud

Antud lehekülg kasutab küpsiseid, et parandada teie kasutuskogemust. Lehe sirvimise jätkamisel nõustud meie küpsiste kasutamise tingimustega. Sain aru Loe lähemalt