Viis pihtimust

Viis lugu, pärit elust enesest. Liialt isiklikud selleks, et nimed ära trükkida.

ESIMENE

Sulg sappa. Ja nii äkki...

Olen kutsutud nõupidamisele emaettevõtte kontorisse. Ootan peadirektori ukse taga päris kaua. Aga ega seal igav ka pole – suur tuba, palju ruumi, mitu tüdrukut töötamas ja juttu jätkub. Peale minu on ootamas ka peadirektori abikaasa, neil olid alles hiljuti pulmad. Kokkulepitud ajast on küll tükk maad üle läinud ja mitmed teised kontserni juhid käivad juhi kabineti uksest sisse-välja. Ehkki olen suure ja strateegiliselt olulise “tütre” juht, tunduvad täna need teised olulisemad olevat. Vahetevahel vilksatab ukse vahelt ka Juht ise, aga mingit märki, et meie vestlus võiks alata, ei paista.

Meie suhted on olnud väga lähedased, ehkki just viimasel ajal on vaidlused tulevikustrateegiatest ägenenud ja isiklik suhtlemine harvenenud – aga siiski on kirjutamata seaduseks, et Juhi ukse vahele ei minda piiluma. Ootan. Uks on juba üle viie minuti kinni olnud ja kedagi pole sees ka.

Juht kutsub mu sisse. Jutt tema poolt lühike. Koos me ei jätka.

Niipalju olen ma mees, et emotsioone välja ei näita. Algul ongi rahu. Siis aga hakkab kõik kohuma. Kurat, ma panustasin sellesse firmasse nii kõvasti! Kurat, alles me arutasime ühist omandust! Ja nüüd… Lepime kokku, et pisut läheb veel aega, mina tegelen uutele meestele üleandmisega (jutt, et neid otsitakse, pole tõsi – nad on juba olemas, aga see selgub hiljem). Ja siis arutame “lahutuse” edasisi üksikasju. Väljun.

Juba uksel tunnen, et midagi on kurgus. Eesruum. Juhi vastne abikaasa. Tuleb minu juurde võtab mul soojalt käest kinni ja vaatab silma: “Look at the bright side!” Väljun, vist tilgub kevadisest räästast midagi otse põsele, põsk on märg…..

MA EI TEADNUD SIIS VEEL, et need, kellele ma ettevõtte üle pean andma, on mulle tuttavad mehed. Ma ei teadnud, et seda kõike oli vaikselt minu mu selja taga pikka aega aetud. Ma ei teadnud, et ma annan ettevõtte korrektselt üle. Ka ei teadnud ma, et juhi abielu ei kesta kaua. Ma ei teadnud, et sellest ettevõtete grupist lahkuvad aasta-pooleteise-kahe jooksul paljud juhid – kes kuhu. Suur hulk neist on hiljem väga edukad, aga selle ettevõtte arenguks jäid nende võimed kasutamata.

TEINE

Te tapsite ettevõtte!

Riigiettevõte. Olen seda pika ajalooga firmat juhtinud seitse aastat. Neli aastat on meeskonda kuulunud ka peainsener. Oleme soiku jäänud töö tõsiselt ümber korraldanud. Oleme kasvatanud nii müügi- kui efektiivsusnumbreid, ekspordiks on läinud uued tooted, ekspordi maht on kasvanud. Uue tootmishoone ehitus on lõpusirgel, kõik sellega seotud vaevad, nii ehituslikud kui tehnoloogilised, on nähtud. Olen ausalt öeldes rahul.

Aga nüüd on see töö siin tehtud. Pärast pikka mõtlemist otsustasin ala vahetada. Tuli tunne, et kas lähen teise valdkonda nüüd kohe või jään eluks ajaks siia.

Sama otsuse, ent teistel põhjustel (pere teises linnas, neli aastat seda vahet nühitud), on vastu võtnud ka peainsener. Oleme asja omavahel arutanud ja leidnud, et mõistlik on minna koos ja just nüüd, mil ettevõte on heas seisus.

Oleme oma lahkumisavaldused ministeeriumisse (eks formaalseid otsustajaid ole veel, aga meie puhul on see sisuliselt minister) ära viinud ning kinnitanud, et tegemist on lõpliku otsusega ja me pole ümberräägitavad. Täna on minister lubanud siia tulla. Minister on mõni vaid kuu oma kohal olnud. Ta on oma ala spetsialist. Varem pole ta kunagi midagi juhtinud – peale oma auto.

Minister tuleb. Viskame nalja. Õhkkond püüab olla sundimatu. Aga eks – vähemalt minu poolt – kumab läbi ka teatud kinnisus. Ei, ma ei kahtle oma otsuses, aga siia on päris palju pandud – tööd, tundeid. Mälestusi on terve mägi. Räägime veel korra ettevõtte seisust. Ta üritab siiski veel – kontrollib läbi huumoriprisma, et ehk me ikka jääks. Ei.

Jõuame kõige tähtsamani meie jaoks – mis edasi. Kes hakkab juhtima ettevõtet? Meie ettepanek: meil on osakonnajuhataja, kes saaks peainseneri ametiga igati hakkama. Tegemist on küll noore mehega, aga me oleme temas väga kindlad. Aga ühel tingimusel – minister peab leidma tugeva tippjuhi. Emotsionaalselt intelligentse, juhi kogemustega. Uut peainseneri ei tohiks lasta algul juhtima.

Koosolemine kulgeb teineteist mõistvas õhkkonnas. Minister lahkub ettevõttest….Meie peainseneriga paari kuu möödudes ka. Aga sel päeval läheme teeme me palju head süüa ja räägime kaua. Ei saa öelda, et me lõpuni rahul oleks.

MA EI TEADNUD SIIS VEEL, et peainseneriks saab inimene, keda me soovitasime, kuid samuti ei teadnud ma, et juhiks saab ühe hoopis muu valdkonna ettevõtte jurist, kes osutub nõrgaks juhiks. Peainsener hakkas ettevõtet päästma, aga ei vedanud seda välja. Samuti ei teadnud me, et uue tootmishoone pidulikule avamisele paar kuud hiljem meid ei kutsuta. Ja kõige vähem oskasin ma arvata, et siit algab ettevõtte kriis.

KOLMAS

Rääkimine hõbe, vaikimine...

Tootmisettevõte, eripärane selles mõttes, et pärast erastamist on see kasvatanud endale juurde kaubanduse. Juhin ühte kahest emaettevõttele (sisuliselt tootmisele) kuuluvat jaekaubandusettevõtet. Meid asutati just hiljuti, teine jaekaubandusosa on pikema ajalooga, kindlale kaubamärgile orienteerunud. Meie areng on olnud kiire ja tänaseks oleme müügi poolest võrdsed “vana olijaga”.

Kuna nüüd on ka noorem “tütar” jalad alla saanud, tekib loogiliselt emaettevõtte jaoks küsimus kahe jaekaubandusettevõtte ühendamisest. Peadirektor on määranud töörühma, kes peab asjaga tegelema ja mõtlema välja uue jaekaubanduse kontseptsiooni. Loomulikult kutsub ta kokku koosoleku. Tal on tähtis ja hea mõte – me peame tegema sellise jaekaubanduse, mida meie klient soovib. Me peame kõigile probleemidele vastuse saama, mõeldes oma klientidele.

Koosolekul osaleb kirju seltskond – mõlema kaubandusorganisatsiooni töötajad, mõned inimesed tootmisest ja teiste hulgas ka ühe hankija esindaja – see hankija pole küll mahult väga oluline, aga nende juht on peadirektori väga hea sõber.

Peadirektor ise lahkub õige pea ja edasi arutatakse erinevaid küsimusi laiemalt ja veidi hüplikult nagu ikka siis, kui õhus on uudsuse ärevust ja probleeme palju. Läbivaks teemaks on siiski – nagu ka jaekaubanduse puhul normaalne – sisseostu küsimus. Õhus on pretensioonid emaettevõttele. Ja eks üldisemaltki ole õhkkond üsna pingeline – paljud ei saa ilmselt peadirektori kavatsustest aru, iseenda tulevik on ka lahtine... Selge ju, et ühinemise puhul jääb juhte vähemaks.

Peadirektori sõbra närvid ei pea siiski ühel suhteliselt süütul hetkel vastu. “Kaubanduse kohus on see maha müüa, mida tootmine tootnud on.” Seda lauset poleks nüüd kaubandusele küll vaja olnud! Paljud jäävad täitsa vait – nende kahe sõprus on avalik ja oma nahk on ihule ikka kõige lähemal.

Mina ei varja oma seisukohta. Vastupidi – ironiseerin ja närin selle seisukoha üle pikalt. Ma ei unusta ka näiteks meelde tuletamast, et elame juhuslikult turumajanduses jne, jne. Koosolek ei lõpe sugugi mitte kõige paremas meeleolus. Teised tuletavad mulle pärast meelde, et nii peadirektori sõbraga nii ei käituta.

MA EI TEADNUD SIIS VEEL, et mul on ettevõttes jäänud töötada vaid mõned kuud. Otsustatakse, et vanema “tütre” juht jätkab. Samuti ei teadnud ma siis veel, et ühinemise “võitja” ise lastakse ka mõne kuu pärast lahti.

NELJAS

Vale mantlipärija ajas firma untsu

Olin seda organisatsiooni juhtinud kolm aastat, selle loomisest saadik. Lisaks tegevjuhi ametile olin siin algusest peale ka üks kuuest võrdsest osanikust. Algus oli raske, pakkusime teenust, mis oli siseturul sisuliselt uus. Nii et peale müügi oli ülesandeks ka tarbimisharjumuse tekitamine. Tänu tugevale ja läbimõeldud müügitööle suutsime edukad olla. Eelkõige ekspordis, aga asi edenes ka koduturul.

Investeerisime kõvasti tootearendusse, aga kindlasti veel rohkem koolitusse, meeskonnatöö arendamisse. Kui ilmus “Piisoni lend”, siis lugesin seda suure sisemise erutusega, mis tuli äratundmisest – olime kõike seda, mis nüüd selles raamatus kirjas on, teinud juba 7-8 aastat tagasi. Vaatamata toredale meeskonnale ja asjade arengule ei jätnud mind rahule mõtted uuest huvitavast tööst mujal.

Meie omanikering oli ka sõpruskond, mitte pelgalt finantsühendus. Mõne kaasomanikuga olime väga pikka aega head tuttavad olnud. Nii juhtuski, et üks neist tegi tööpakkumise, millest ei saanud – nagu mulle siis tundus – keelduda.

Samuti tundus mulle, et lahkumine on meeskonna seiskohalt absoluutselt ohutu, sest meil oli välja kujunenud ka teine liider, Peeter. Ma kujutasin ette, et tema puhul ei teki probleeme – vastupidi, ehk saab kogu asi veel hoopis uue hingamise. Olime tõesti kõiki probleeme koos arutanud, vaielnud, leidnud lahendusi. Ilusasti öeldes – kasvanud ise ja kasvatanud ettevõtet.

Paar-kolm kuud pärast mu töökohavahetust tuli mulle kõne. Nõukogu esimehelt. Erakordselt tasakaalukas mees rääkis küll rahuliku häälega, aga oli tunda, et ta oli selle numbri valimisega nädalapäevad oodanud. Küsis, mis mina ettevõtte arengust arvan ja kas ma olen Peetriga viimasel ajal rääkinud. Muidugi olin rääkinud. Kinnitasin, et kõik on minu arvates OK.

Tegelikult oli mul ka endal kahtlus hinges, sest midagi oli seal vist viltu küll. Kuna mul oli uues töökohas kiire, polnud ma ka kohal käinud ja teiste meeskonnaliikmetega rääkinud, aga kahtlust äratasid Peetri tihedad kõned, nõuküsimised ja kaebamised, kuidas üks või teine meeskonnaliige on hakanud mingit mulle arusaamatut oma rida ajama. Kõik see tekitas väikest hingevõbelust. Samas kutsusin ennast korrale – ole rahulik, lase Peetril sisse elada, Sina pole enam juht, oled aktsionär. Võta see roll, küll sulle nõukogu koosolekul öeldakse, kuidas ettevõttel läheb. Pealegi arvasin teadvat, et nii müük, suhted klientidega kui ka tootmine on nii kindlat paigas, et nendega lihtsalt EI SAA MIDAGI HALBA JUHTUDA.

Järgnevatel nädalatel sagenesid nõukogu esimehe kõned, tema hääletoon ja jutu sisu muutusid aina murelikumaks.

Kuni jõudiski kätte kõne konkreetse sooviga: palun kohtu Peetriga ja küsi, mis lahti on; miks meeskonna omavahelised suhted on hakanud kiiva kiskuma. Koguni nii kiiva kiskuma, et segavad tööd.

Korralise nõukogu koosolekuni oli veel kuu-poolteist aega. Kohtusin Peetriga. Ta ei eitanud probleeme. Süüdi on mõnede jonnakas meel ja mingid tujud. Müük läheb kenasti ja tootmine sujub. Eelarve täitmisega on OK – tulud ületavad kulusid. Täpsustasime numbreid. Ja siin oligi asi – tulemus oli hea, aga kuna ma olin selle eelarve koostamist juhtinud ja tundsin ettevõtte toimimisloogikat, siis teadsin, et see tulemus on ikkagi 10-15% kehvem, kui oleks võinud olla. Ja seda nelja kuuga. Jama. Aga teha ei oska ka midagi.

Jõudsime nõukogu koosolekuni. Numbrid kenad…mina hoidsin moka maas. Suve lõpp, kõigil üldiselt hea tuju. Hakatakse esitama sõbralikke küsimusi organisatsiooni lähikuude müükide, uute suurklientide rahulolu ja organisatsiooni siseelu kohta. Ja – Peeter jääb vastamisega hätta! Jääb nii hätta, et tekib lausa piinlik ärevus. Nõukogu esimees lõpetab kiiresti koosoleku, et päästa Peeter edasisest.

Järgmisel päeval ütleb nõukogu esimees mulle, et ma pean saama Peetri niikaugele, et ta lahkuks. Loomulikult protesteerin. Minu toodud mees ja nüüd pean mina ta välja viskama. Jah, kes siis veel – kõlab paradoksaalne, aga õige vastus. Õige selles mõttes, et mõne teise inimesega, ükskõik kes see ka poleks, on Peetril seda lugu kindlasti palju ebamugavam rääkida.

Murran mitu päeva pead. Kuidas seda vestlust läbi viia? Tegelikult on Peeter ju mu sõber – või vähemalt oleme me mitu head aastat hästi läbi saanud, ka raskeid päevi näinud ja neile koos lahendusi leidnud. Taipan endale, jumal tänatud, esitada küsimuse, mis on selles situatsioonis Peetri TEGELIK HUVI ja mis on omanike (see tähendab ka minu) huvi.

Omanikud tahavad, et sisekonflikt saaks võimalikult kiiresti lahendatud, et ettevõte jätkaks oma soodsat arengut. Kliendid tahavad saada alati sõbralikku ja selget teenust. Mina tahan omanikutulu; moraalselt soovin ma, et minu loodud meeskond edasi töötaks. Ja ma tahan, et Peeter oleks rahul. Tegelikult, ei – ma tahan, et mul oleks temaga võimalikult mugav suhelda. Ma olen juba pisut häälestunud tema vastu – pidi ta nüüd kõik ära solkima!

Ja siis leian ma lahenduse. Tean, et Peeter on ühes ettevõttes osanik – ja õige suure osakaaluga. Tean, et sel ettevõttel puudub juht. Tean, et ettevõte on raskustes – piltlikult öeldes peaks suhkruvatikooperatiivist organisatsioon saama. Tean ka, et selle ettevõtte kliendid on VEEL RAHUL.

Me kohtume Peetriga mitu korda. Loomulikult tuleb meie esimesel kohtumisel kohe välja, et ta aimab soovi temast kui juhist vabaneda. Süüdistades selles soovis küll täiesti valesid mehi. Need on rasked jutuajamised. Mina püüan talle seletada tema materiaalset-ratsionaalset kasu. Tema räägib tugevast emotsionaalsest sidemest meie ühistööga. Ilmselt on mu sõnum mõjuv – kas siis sisu poolest või selle pideva kordamise tõttu. Peeter lahkub. Juhiks saab üks meeskonnast, lahkuvad veel mõned – aga asjad hakkavad taas edenema. Selgub, et minu loodud meeskonna sees oli veel üks meeskond, keda ma ei osanud õigel ajal näha. Ja sellest meeskonnast saab asja.

MA EI TEADNUD SIIS VEEL, et Peeter lähebki juhtima uut ettevõtet, ta kasvatab seda lähiaastatel kordades, tõstes selle Eestis turuliidriks. Ma ei teadnud, et peale Peetri on meie meeskonnas veel mitmeid tulevikus edukaid juhte. Samuti ei teadnud ma, et varsti müüme me ettevõtte ära ja viis aastat edukalt tegutsenud kooslus laguneb. Ma sain teada, mida tähendab organisatsiooni kultuur.

VIIES

Tajun lõpu algust...

Tegemist on Eesti oludes suure ettevõttega – käivet, töötajaid ja eksportigi jätkub. Tulususega pole viimastel aastatel lood just väga head, ehkki otsest kahjumit ka pole. Pool aastat tagasi läks põhiomandus ettevõttes ühe mehe käest teise kätte. Ehkki osanikke jagub veel teisigi, aga – peremees tellib muusika. Uus omanik kutsus mu juhatuse esimeheks. Eelkäijale ei heidetud midagi otseselt ette, aga ta oli olnud varasema põhiomaniku intelligentne abi. Kes Ristiisaga tuttav on, siis midagi consigliori taolist, aga sama hädaga, mis Tom Hagenil tuntud romaanis: ta polnud sitsiillane.

Ehkki nõukogu konkreetselt ülesannet ei püstitanud, polnud raske mõista, mida tuleb teha. Ettevõtte oli viimasel viiel-kuuel aastal tohutult laienenud – muuhulgas ka tegevusalade osas. Selle tulemuseks oli juriidiliste isikute müriaad, milles liikmeid kaugelt üle kümne. Kõik tegutsevad ja ükski pole normaalselt kasumlik. Ja keegi pole nende kulude jälgimisega vähegi tõsiseltvõetavalt tegelenudki.

Lugu suhteliselt selge – tuleb luua tegevusalades mingigi arusaadavus, kulud tuleb kontrolli alla võtta ja parallelism tuleb likvideerida.

Lühikese aja jooksul olen sunnitud vabastama üle 10 valgekrae, inimesed, kes nimetavad ennast juhiks, kellel on oma kabinet ja firma auto kasutusõigus. Kuludesse süvenedes ja ümberringi vaadates saan aru, et teiseks madala kasumlikkuse põhjuseks peale üldise segaduse on – elementaarne varastamine. Varastatakse kõike: toorainet, pooltoodangut, valmistoodangut! Varaste juhtimine toimub ettevõtte seest. Jääb mulje, et erinevad vargagrupid on omavahel kokku leppinud, kes mida varastab. Asun kavandama kontrolli sisseseadmist ettevõttes.

Ühel “kaunil” päeval neli kuud pärast minu tööleasumist helistab nõukogu esimees ja kutsub mind kohtuma. Lähen. Kohal on veel üks nõukogu liige. Kõvera naeratusega teatavad nad, et on väga rahul mu senise tegevusega, aga leiavad, et mulle on abi vaja. Nemad, head inimesed, on selle abi ka leidnud. Selleks on uued juhatuse liikmed. Kurat, mõtlen, minge õige... Professionaalselt meenub kohe äriseadustik – ettevõtte juhatuse määrab nõukogu, aga emotsioonid… Seega kui ma nüüd usaldusest käratsema hakkaksin, naeraksid nad mu lihtsalt välja. Ma ei tunne neid uusi mehi, aga tean. Kuuldavasti normaalsed vennad. Huvitav, milline on plaan – kas kontrollida mind või ajada nende kaudu mingeid omi asju ettevõttes. Või on minu käest nüüd kõik kätte saadud (ikka see lihuniku-töö ja elementaarne juhtimise kord) ja tehakse esimene ettevalmistus kinga andmiseks või... Mõtteid on palju. Otsustama pean kohe. Otsustan – teha täiesti rahulik-loomulik nägu ja VÕTTA KOGEMUS. Kindlasti ei saa just iga päev selliseid asju kogeda. Tajun lõpu algust.

Võtame koos uute juhatuse liikmetega ettevõtte kontrolli alla. Kasum kasvab hüppeliselt. Hiljem arvutame, et ettevõttest varastati vähemalt 10 miljoni eest aastas.

Aasta lõpeb, algab aastaaruandluse tegemine. Audiitoritega tegemist kui palju, nõukogu teatab enne aasta lõppu, et ma olen õigel teel – nõukogu koosolekul valitseb rahulik ja töine meeleolu. Veebruar. Õhtu, soojendan autot, mobiil heliseb – nõukogu esimees. Vajutan väsinult vastuse nuppu. Ja olen sekundiga reibas. See, mis torust kostab, on röökimine! Mitte kõrgendatud toon, mitte ka kisa. Siiralt – alguses ei saanud mitte tuhkagi aru. Siis hakkan üksikuid sõnu eristama. Röögitakse midagi minust ja nõukogu koosolekust. Ikka ei saa aru. – Tort. – Mis tort? Süüdistuse sisu on see, et viimasel nõukogu koosolekul ei pakkunud uus juhatuse esimees isegi mitte torti aasta lõpu puhul. Eelmised juhatused on seda ikka teinud. Ja nii edasi…. Suudan öelda vaid, et ilmselt pole mõistlik samas toonid praegu jätkata. Teen ettepaneku jätkata esimesel võimalusel vestlust juhtimise puudustest.

Järgnevatel päevadel ei leia nõukogu esimees mitte kuidagi minu jaoks aega. See tõstab ühelt poolt pinget, aga teisalt annab võimaluse kõik enda jaoks selgeks mõelda.

Kui me lõpuks kokku saame, teatan ise, et kuna tegu (ettevõtte esialgne korrastamine) on tehtud, leian, et meil on mõistlik lahku minna ning kohe ja nüüd ja praegu ja tõesti leppida kokku “lahutuse” tehnilistes üksikasjades. Just business, nothing personal! – tsiteerin Ristiisa. Saan kohe aru, et nüüd võtsin temalt olulise mänguasja – mind ei saa enam lahti lasta. Sest ma vallandasin just äsja ennast ise…Vabandust – esitasin lahkumissoovi. Ärilised huvid on suuremad kui moraalsed. Ta lepib selle kaotusega. Räägime kaks tundi. Kohati kisub – tema eestvõttel – sentimentaalseks. Suudan seda siiski vältida. Ehkki ahvatlus on suur.

Väljun, varakevadine öö, õhk on ERILISELT värske. Ma olen rongi alt välja tulnud, ma olen vaba...

MA EI TEADNUD SIIS VEEL, et aktsionäride aastakoosolekut juhin mina; et see läheb ka sisuliselt hästi ja et ma saan juhina ajakirjanduses nii palju kiitust, nagu ei kunagi varem ega hiljem. Ma ei teadnud, et jääme uute juhatuse liikmetega headeks kamraadideks.

Hoolikam valik

Seda lugu ette valmistades küsisin kõikidelt vestluspartneritelt ka seda, et mis siis nüüd muutub. Üsna üksmeelne arvamus oli, et kui midagi muutub, siis just juhtide valik. Erialased oskused ja juhtimiskogemused on olulised, kuid nendest ei piisa, et suure ettevõtte juhiks saada. Üha olulisemad on ka väärtushoiakud ja kombed.

“Viimane voor oli pidulik õhtusöök. Enne olid nad hinnanud minu oskuseid ja motivatsiooni, nüüd katsuti järele, kuidas ma seltskonnas käituda oskan.” Nii kirjeldab oma kogemust üks Eesti tippjuht, kes kandideeris ühe suure Rootsi ettevõtte allüksuse juhatajaks. Valiku protsess oli äärmiselt põhjalik ja lõpuks lõi selles kaasa ka firma tippjuht. Just tema oli ka õhtusöögi peremees.

Juhtide värbamine on üldjoontes kõikjal üsna sarnane. Esmalt selgitatakse välja, kas inimesel on olemas tööks vajalikud oskused. Siin määravad esmajoones senised kogemused. Värbajad uurivad, millistes konfliktolukordades on kandidaat enne olnud, kuidas ta need olukorrad on lahendanud ja millistest kaalutlustest ta lähtus.

Teiseks uuritakse-puuritakse motivatsiooni ja enesehinnangut ehk püütakse välja uurida, kas inimene tõepoolest tahab seda töökohta ja kui ta tahab, siis miks. “Inimesed püüavad ennast enamasti heast küljest näidata,” selgitab ühe teenindusettevõtte personalijuht. “Meie ülesanne on aga välja selgitada, mis on inimese varjatud, pimedal poolel. Sageli on inimesel mingid oma isiklikud eesmärgid. Üks soovib tõestada, et tema varasem edu polnud juhus, teise jaoks on tähtis staatus, kolmandale on oluline lihtsalt võim, neljas ihkab pingelist töökeskkonda jne. Kui juhi motivatsioon jääb saladuseks, on tema käitumine kriisiolukorras alati ettearvamatu. See on aga ettevõttele suur risk.”

Lõpuks vaadeldakse üha rohkem ka seda, kuidas juhi kandidaat seltskonnas ja pingeolukorras käitub. Juhtimine on esmajoones ikkagi suhtlemistöö ja seepärast on üsna tähtis näha, kuidas inimene tegelikult tegutseb.

1997. aasta augustis valis Hoiupanga juhtkond endale uut juhatuse esimeest. Senine liider Olari Taal oli juba ametisse asudes teatanud, et juhib panka viis aastat ja siis annab ameti üle. Juba üsna mitu aastat enne selle aja saabumist tekkis Taalil idee, kuidas peaks käima uue juhataja valimine – kandidaadid valivad juhataja eneste seast. Just nii, nagu toimuvad paavsti valimised – kardinalid sulguvad konklaavi ja ei välju sealt enne, kui on endi seast uue paavsti välja valinud.

Taali peamine eesmärk oli luua olukord, kus uus juht tuleb organisatsiooni seest või on tal vähemasti olemas kõikide teiste tippjuhtide mandaat. Kuid valimiste protsess tõi esile asjaolud, mida keegi ei osanud oodata. Nimelt hakkas juba enne valimiste päeva selguma, et mõned kandidaadid on kindlameelsemad kui teised. Teisisõnu tegi teadmine lähenevast tõehetkest mõned juhikandidaadid tugevamaks ja teised nõrgemaks. Nõnda oli valimine ise üsna kerge – mõned kandidaadid olid ennast juba vaikimisi taandanud.

Ajakirja Director tutvumistellimus -50%: www.director.ee/tellimine