Kasvuvõimalustest majanduslanguse tingimustes annavad väga hea ülevaate TTÜ tänavused magistrid Mihkel Nurm ja Kristjan Mitt. Directori arvates saavad sellest tekstist omajagu häid mõtteid ka sellised vanameistrid, nagu Toomas Annus, Andres Koger ja Toomas Luman.

Ilmselt ei ole Eestis enam kellelegi uudiseks, et majandusareng on läbinud hoogsa kasvukõvera tipu ja otsib nüüd maandumiseks õiget kiirust. Meedias on kirjeldatud tagajärgi, mida majanduslangus ettevõtluses kaasa toob: pankrotid, töötuse kasv ja palkade alandamine on suuremat rõhutamist leidnud aspektid. Kui lisada juurde mure riigieelarve täitumise pärast ja eelarvekärped, võib jääda mulje, et riigi majandus on minetanud võime edasi eksisteerida ja ettevõtlus on hukule määratud.

Paanika õhutamisena mõjuva negatiivse info taustal kipume ära unustama, et tsüklid majanduses on sama tavalised kui päikesetõus igal hommikul. Kuid nii võib maha magada võimalused, mida tegelikult ebakindel majandus pakub.

Strateegilise juhtimise alases kirjanduses on ära toodud mitmed strateegilised valikud, mis loovad eelduse ettevõtte kasvamiseks tegevusharu või majanduse langusfaasis. Siin tuleb juttu neljast võimalusest, kuidas ettevõtted saaksid majanduslangusest kasu lõigata. Lisaks toome mõned soovitused, kuidas Eesti suuremad ehitusettevõtted saaksid neid valikuid ära kasutada.

1. Vertikaalne integratsioon

Vertikaalne integratsioon tähendab ettevõtte osaluse ja tegevuse suurendamist toote või teenuse väärtusahelas. Vertikaalselt integreerida saab ette- või tahapoole. Ettepoole integratsiooni korral toimub lähenemine lõpptarbijale. Integreerumine tahapoole tähendab omakorda laienemist tootmise või teenusepakkumise sisendile lähemale.

Integratsiooni tahapoole võib tekitada vajadus tooraine, materjalide järele või vajalike teenuste puudus, raskesti kättesaadavus või turu monopoolsusest tingitud ebaõiglaselt kõrge hind. Seega on üheks oluliseks tahapoole integratsiooni põhjuseks kaitse ebakindluse eest turusituatsioonide muutumisel.

Samamoodi loob integreerumine ettepoole stabiilsemad suhted klientide ja tootja vahel ning adekvaatsema informatsiooni liikumise. Seeläbi on võimalik paremini ära tunda tarbija tegelikke vajadusi ja ootusi ettevõtte  pakutavale tootele või teenusele ning reageerida kiiremini muutunud eelistustele.

Näide.

Hea näide vertikaalse integratsiooni kohta on situatsioon Eesti ehitussektoris, kus suuremad ehitusfirmad  lõid 2000. aastate alguses ettevõttesisesed elamispindade müügi ja arendamisega tegelevad üksused. Kui enne tegeleti välistellijatele hoonete ehitamisega, siis 2003-2004 asuti suure nõudluse tõttu elamispindasid ise arendama. Samuti hakkasid ettevõtted ise oma toodangut müüma ja klientidega otse suhtlema – varem kasutati selleks ettevõteteväliseid maaklereid. Selle muutusega kaasnes ühelt poolt suurem kasum, kuna ei pidanud enam vahendustasusid maksma. Siiski tuleb olulisemaks pidada ligipääsu vahetule informatsioonile võimalike klientide soovide kohta ja kiiremat informatsiooni liikumist ideest teostuseni. Just viimane on edu aluseks majanduslanguse tingimustes

2. Hajutamine (mitmekesistamine ehk diversifitseerimine)

Äristrateegiana tähendab hajutamine tavaliselt ettevõtte osalemist mitmes omavahel mitteseotud tegevusalas. Väga diversifitseeritud ettevõtetel on tütarettevõtted või osalused paljudes valdkondades.

Siinjuures tuleb silmas pidada, et ettevõtted on loodud omanikele tulu toomiseks. Samas on neile oluline ka oma ettevõtlusriskide hajutamine. Hajutada saab kahel viisil:

1) mitmekesistada oma investeeringuteportfelli, panustades erinevatesse tegevusvaldkondadesse,

2) laiendada ühe omandis oleva ettevõtte tegevusulatust.

Ühe ettevõtte diversifitseerimine peab kaasa tooma mingi lisandväärtuse lisaks riskide hajutamisele. Sageli võetakse see ette, et kasutada ära erinevate äriüksuste sünergiat.

Hajutamise kasulikkuse kohta ebakindlas majanduses on mitmeid arvamusi. Näiteks konsultatsioonifirma Bain & Company uuring 377 Fortune 500 ettevõtte seas tõestab, et vastupidiselt tavapärasele arusaamale väldivad edukad ettevõtted diversifitseerimist. Uuringus väidetakse, et tegevuse mitmekesistamine vähendab ettevõtte keskmist turuosa ning muudab seeläbi rahavood ebakindlamaks.

Teise arvamuse kohaselt kannab mitmekesistamine just seda eesmärki, et väldib rahavoogude kõikumist majanduslikult ebakindlal perioodil. Põhjenduseks on toodud, et enamikel juhtudel ei ole korraga languses kõik turusegmendid, milles ettevõte tegev on.

Asja õnnestumiseks on väga oluline tegevusharu valik ja ettevõtte valmisolek. 1970. aastate keskel uuriti Ameerika Ühendriikides rohkem kui 1800 keskmise suurusega ettevõtte tegevust, et selgitada välja strateegiad, mida kasutati 1973. aastal alanud majanduslanguse mõju neutraliseerimiseks. Muuhulgas jõuti järeldusele, et edukad ettevõtted ei mitmekesistanud oma tegevust enne, kui nad olid kindlad, et struktuur ning juhtkond on uue, keerukama organisatsiooni loomiseks ning arendamiseks valmis. Teiseks valiti uus turusegment põhimõttel, et see oleks peamiste konkurentide jaoks liiga väike, liiga riskantne või muul viisil ebaatraktiivne.

3. Geograafiline laienemine

Geograafiline laienemine tähendab senise tegevuse laiendamist riigi teistesse piirkondadesse või välisriikidesse. See võib toimuda nii teiste ettevõtete omandamise kui uute ettevõtete rajamise kaudu.

USA majandusprotsesside uurijad John A Pearce II ja Steven C. Michael analüüsisid ettevõtete käitumist majanduslanguse tingimustes. Otsiti ühisjooni languse edukalt üleelanud ettevõtete hulgas. Vaatluse all oli kümme majanduslanguse perioodi alates Teisest maailmasõjast. Leiti, et kui ettevõte valib laienemistee teistele geograafilistele turgudele ning võtab eesmärgiks võimalikult laia kliendibaasi loomise, kindlustab see teda ebakindlusest tingitud müügimahtude kõikumise vastu. Samuti luuakse sellega eeldus müügimahu kasvuks.

Pearce ja Michael soovitavad majanduslikult ebakindlatel aegadel seada prioriteediks sihtturud, mida majanduslangus ei puuduta või kus languse mõju on väiksem.

Rahvusvahelise laienemise puhul tuleb arvestada teiste riikide seadusandlusega, ettevõtluse eesmärke, ressursside kättesaadavust ja konkurentide hindamise võimalikkust. Valedel eeldustel turule sisenemine või sisenemiseks sobimatute vahendite kasutamine võib lõppeda majandusliku katastroofiga.

Välisturu tundmise, õige turulesisenemise ning tegutsemismustri valiku olulisust rõhutab ka kahe Rootsi suurima ehitusettevõtte NCC ja Skanska uuring. Nimelt leiavad Lars Huemer ja Katarina Östergren oma uuringus, et ehitussektor erineb teistest tööstusharudest selle poolest, et välisturule sisenemiseks on vaja põhjalikumaid teadmisi sihtturu kohta. Kohaliku oskusteabe omandamine, arusaamine kohalikest hinnamehhanismidest ja töörutiinist, ülevaate loomine kasutatavatest ehitusmaterjalidest ning kultuuri- ja keelebarjääride ületamine on esmatähtsad, kui soovitakse edukalt siseneda välisriigi ehitusturule. 

4. Ettevõtete ühinemine ja omandamine

Üheks levinud võimaluseks kasvu kiirendamiseks või alustamiseks on suurendada oma haaret teiste ettevõtetega ühinemise või nende omandamise teel. Ühinemis- või omandamisprotsessi õnnestumise eelduseks on õige ajastus.

Michael Porteri arvates on õige aeg ettevõtete omandamiseks sel ajal, kui majanduse olukord on halb. Majanduslik ebakindlus võimaldab paremas olukorras oleval ostjal hinna üle tingida või teistest konkurentidest kindlamat pakkumist teha.

Porteri väitele leiab kinnitust ka Fortune 500 nimekirja ettevõtete seas tehtud uuringust, mille käigus intervjueeriti 200 ettevõtte juhti, et saada teada, kas nad kaaluvad ettevõtete ostu majanduslanguses. 20% juhtidest väitis, et nad kasutaksid seda võimalust. Seevastu 50% välistas selle valiku täielikult. Uuringus esitatud näidete alusel väidetakse, et majanduslangusest väljuvad võitjana just need, kes ostavad firmasid üles soodsa hinnaga languse perioodil, mitte ei väldi seda.

Sobivamateks omandamiskandidaatideks peetakse ettevõtteid, mille varad on mingil põhjusel alahinnatud. Heaks kandidaadiks võib osutuda ka ettevõte, kes on majandusraskustes, kuid turul tuntud ja kindla klientideringiga. Sageli ostavad selliseid ettevõtteid lähima konkurendid, kes tugevdavad nii oma turupositsiooni.

Kolmandaks omandamiskandidaadiks on kapitalipuuduses vaevlev ettevõte, kellel on suur potentsiaal areneda kas unikaalse tehnoloogia, efektiivse organisatsioonilise struktuuri või aktiivse tootearendusideoloogia olemasolu tõttu. Arenemiseks on aga vaja investeeringuid, mida ettevõte ise ei suuda hankida. Majanduslanguse ajal tuleb silmad lahti hoida ja sobivad ülevõtmiskandidaadid ära tunda.

Eesti ehitusfirmade laienemisvõimalused

Analüüsisime kolme Eesti kapitalil põhineva ehitusettevõtte strateegilisi valikuid perioodil 1997-2007. Objektideks valisime Eesti Ehituse, Merko Ehituse ning Koger&Partnerid. Kasutasime avalikku infot, peamiselt ettevõtete majandusaasta aruandeid. Koostasime avaliku info põhjal iga ettevõtte kohta strateegiliste tegevuste kronoloogia ning klassifitseerisime strateegilised otsused vastavalt teoreetilistele alustele. Esitatud andmete põhjal lõime iga ettevõtte kohta strateegiliste otsuste mustri – need olidki aluseks laienemissoovitustele. Siin on lühike ülevaade soovitustest.

Eesti Ehituse kontsern on kasvanud peamiselt tütarettevõtete grupi laiendamise teel. Kui 1998. aasta alguses kuulus gruppi peale emaettevõtte veel üks firma, siis tänaseks on grupp kasvanud rohkem kui kümne ettevõttega kontserniks. Kontsern on tegev kolmel geograafilisel turul: Eesti, Leedu ja Ukraina.

Kontserni tegevuste uurimisel on eristatavad laienemisstrateegiad Eestis ja välisturgudele. Eestis on laienetud peamiselt teisi ettevõtteid omandades, välisturgudele sisenetakse aga ettevõtete asutamise teel.

1. Näeme lähitulevikus Eesti Ehituse kontsernis kõige suuremat kasvupotentsiaali tütarettevõttel Aspi, millel soovitame laieneda ressursside tootmise valdkonda või teede hoolduse sektoris. Arvestades rajatiste ehitusmahtude kasvu Lätis, Leedus ja tõenäoliselt ka Ukrainas, soovitame Aspil laieneda aktiivsemalt välisturgudele.

2. Eraldi geograafilise laienemisena soovitame Eesti Ehitusel analüüsida võimalusi tegevuse alustamiseks Venemaal, kuhu sisenemiseks on vaja kõigepealt läbi viia siseriiklik laienemine Ida-Eestisse. Arvestades kontserni senist praktikat, tuleks piirkonnas omandada ehituse peatöövõtu ja projektijuhtimisega tegelev tütarettevõte.

Merko Ehituse kontserni kasvus on erinevalt Eesti Ehitusest olnud suur osa emaettevõtte tegevuse laienemisel. Kontsern tegutseb kolmel geograafilisel turul: Eesti, Läti ja Leedu. Mõlemal välisturul on kontsernil tugev positsioon, tütarettevõtted kuuluvad turuliidrite hulka.

Kui Eesti Ehitus on tegevuse mitmekesistamiseks omandatud teisi ettevõtteid ja hakanud neid kontserni sulandades kasvatama, siis Merko Ehituse emaettevõte on oma tegevuses ise suuresti hajutatud. Hoonete ehitusele spetsialiseerunud divisjonidele lisaks on olemas insenerehitusega tegelevad osakonnad ja betoonitööde osakond.

1. Merko Ehituse kontserni peamiseks kasvamisvõimaluseks on laienemine uute tütarettevõtete asutamise ja olemasolevate käivete suurendamise teel. Emaettevõtte divisjonide osas tuleb suure tõenäosusega osaliselt ümber orienteeruda väiksemamahulisemate ehitustööde teostamiseks.

2. Kõige suuremat kasvupotentsiaali on näha teedeehituse arengus. Teedeehituse kompetentsi kaasamiseks võiks kaaluda ka väiksemate spetsialiseerunud ettevõtete omandamist ning nende liitmist Tallinna Teede ASiga. Teedeehituse ja -hoolduse segmendi puhul võiks tegevust geograafiliselt laiendada Lätti ja Leetu. Sealsed kontserni tütarettevõtted SIA Merks ja UAB Merko Statyba on tõenäoliselt võimelised sellist tegevuse laienemist vedama.

3. Merko Ehitus peab meie arvates aktiivselt otsima võimalusi tegevuse laiendamiseks Balti riikidest välja. Balti riikide majanduse tsüklilisus on sarnane ja ehitusmahtude kasvu võimalused on piiratud. Seega võib keskendumine sisuliselt ühele turule raskendada mastaapse ettevõtte edasist kasvu.

Koger&Partnerid on aktiivselt tegelenud kontserni tegevusulatuse laiendamisega. Kontsern on tegev kolmel geograafilisel turul: Eesti, Läti ja Bulgaaria. Laienemised uutele turgudele on toimunud hiljem kui konkurentidel, seetõttu pole nendel turgudel veel märkimisväärseid tulemusi saavutatud. Suurem osa laienemistest on teostatud uue ettevõtte asutamise kaudu.

Koger&Partnerid kontserni kasv ei ole olnud nii kasumlik kui analüüsitud konkurentidel. Põhjuseks võib pidada laiahaardelist laienemist, mille käigus on ettevõte alahinnanud kulusid tegevuse käivitamiseks uutes valdkondades. Sünergia emaettevõtte ja tütarettevõtete vahel ei ole veel täielikult realiseerunud, samas on tänaseks tegevus piisavalt hajutatud erinevates ehitussektorites ja geograafilistel turgudel – see on vundament, mille peale kontserni ehitama hakata.

1.  Arvame, et Koger&Partnerid peaks tugevdama kontserni ettevõtete konkurentsipositsioone ja tegelema ühtse kontserni loomisega.

2.  Seetõttu on soovitatav lähitulevikus suunata põhirõhk tegevustele, mis toetavad tütarettevõtete kasvamist juba valitud turusegmentides ning pigem vältida kontserni täiendamist uute ettevõtetega.

Kui kõrvutada kirjeldatud laienemisstrateegiaid Eesti ehitusettevõtete tehtud strateegilise valikutega, võib öelda, et need kolm firmat on vähemal või rohkemal määral kasutanud kõiki nelja valikut. Õigel ajal ja julgelt tehtud strateegilised otsused on võimaldanud neil üle elada 1990. aastate lõpus alanud majanduslanguse ja kasvada edukalt järgnenud kiire majanduskasvu perioodil.

Eesti majandus esitab praegu tõsiseid väljakutseid ja eelmisest langusest tuttavaid edulugusid on võimelised kordama üksnes need ettevõtted, kes näevad raskusi uute võimaluste allikana.   

Mihkel Nurm töötab Merko Ehituse objektijuhina, Kristjan Mitt töötab SIA Koger ja Partners juhatajana.
Artikli aluseks on TTÜs 2008. aasta kevadel kaitstud magistritöö “Ehitusettevõtete strateegilised valikud tegevuse laiendamiseks majanduse langusfaasis.”

Ajakirja Director -50% tutvumistellimus uuele kliendile: www.director.ee/tellimine