Vanad hiinlased ütlesid: „Ärge kartke arengut, kartke paigalseisu!“ Nüüd öeldakse veelgi lühemalt: „Kasva või sure!“

Muutunud majandusolukorras, kus tagasilöögid on paratamatud, leidub kohe ka kriitikuid, kes kodumüüride vahelt väljunuid kas kadunud lasteks või suurushulluse põdejaiks nimetavad. Nende väide on see, et Eesti firmad peaksid ikka jääma koju (Balti turule), sest kaugemates riikides, nt Bulgaarias ja Rumeenias, puuduvad igasugused konkurentsieelised. „Küll nad varsti veriste ninadega kodus tagasi on.” Kas tõesti?

* * *

1990. aastate alguses liikus Eestis ringi üks õlakotiga soome noormees, kes purssis vapralt eesti keelt ja kogus äriseadustealast infot ülikooli lõputöö tarvis. Tänaseks on ta rajanud Baltimaade ühe suurema advokaadibüroo, omanimelise Soraineni. Millised olid Aku Soraineni edutegurid võõras keskkonnas lisaks pealehakkamisele ja arukusele? Hästi töötav ärimudel? Erilised oskused? Bränd? Finantsjõud? – Kindlasti mitte. See oli hoopis Soome firmade aktiivne sisenemine Balti turule ehk omamaiste klientide olemasolu. Võitvaks osutus strateegia oma mees Havannas.

Täna elamegi juba nn Läänemere majanduspiirkonnas, kus võtavad üha enam võimust samad tegijad: Swedbank, SEB, Rimi, Statoil, Kesko, Stora Enso, sekka ka mõned üksikud kodumaised – Baltika, Balti Laevaremonditehas, Delfi, Arco Vara, Olympic Casino jt. Millalgi jõuame olukorrani, kus igas sektoris ongi vaid kaks-kolm põhitegijat kogu regiooni ulatuses!?

Ilmekas näide on jaekaubandus. Rimi ja leedulaste Maxima laienevad Baltimaades väga jõuliselt. Nii ei saa Selver jääda vaid pealtvaatajaks ning on teinud otsuse laieneda Lätimaale. Importöörid, aga nõndasamuti professionaalse teenuse pakkujad (konsultandid, arhitektid, turu-uurijad jne) peavad konkurentsis püsimiseks pakkuma oma teenust kogu regiooni ulatuses.

Oleme harjumas mõttega, et Baltimaad on koduturg, kus toimib meie edukas ärimudel ja kõige tähtsam küsimus on leida sobivate väärtushinnangutega juhid Läti-Leedu tütardele.

Aga edasi? Ukraina, Poola, Rumeenia, Bulgaaria?

Selge, et ühest otsust kõigi jaoks ei ole. Iga ettevõte peab teema põhjalikult läbi mõtlema ja vastama allpool toodud küsimustele. Aga kõige aluseks peab olema jõuline ärimudel, mis Eestis töötab. Kui siin on tagala kindlustamata, siis ma ei soovita kusagile minna. Siis on see kõik pelgalt õnnejaht.

See, kas laieneda Lätti-Leetu või minna kohe kaugemale, oleneb äri iseloomust. Kui ettevõtte tarnijad on Lätis-Leedus samad kui Eestis, siis tasuks esimesena seda piirkonda kaaluda küll. Või pigem vastata küsimusele: mis juhtub siis, kui ma oma klientidele ei järgne?

Kui aga edutegurid peituvad mujal, pole mõistlik end Baltikumiga piirata. Näiteks internetis arvutikaubandusega tegeleva MarkITi jaoks oli tähtsaim edutegur internetileviku ja kasutusharjumuste olemasolu. See näitaja oli firma jaoks kõige paljulubavam hoopis Sloveenias.

* * *

Igal äril on Harvard Business Review`s ilmunud Niraj Dawari ja Tony Frosti artikli “Competing with Giants” põhjal globaliseeruvas konkurentsis püsimiseks kolm teed tulevikku, täpselt nagu muinasjutus.

Esimene tee: kui sul on tugev ettevõte ja ärimudel, mis sobib koduturule, ning sa usud et valdkond on väheatraktiivne välisfirmadele, siis arenda ja kaitse oma positsioone. Kuid oht on selles, et äri kohalikuna hoides võid kaotada lisaks turujõule ka andekad, väljakutseid otsivad töötajad. Ja sa ei leia naljalt enam Eestis sellist valdkonda, mida rahvusvaheline konkurents ei mõjutaks.

Teine tee: kui sul on olemas teadmised-oskused ja ärimudel, mis sobib teistele turgudele, siis võib kaaluda kodunt väljumist.

Kolmas tee: kui sul pole ei üht ega teist, siis ühine, müü osalus või kogu ettevõte või otsi aktiivselt strateegilise partnerluse võimalusi.

Kui oled kord juba otsustanud minna, siis peaks enne kohvri pakkimist igal juhul vastama järgmisele paarile küsimusele:

·        Kas kodused konkurentsieelised ja eristumine kehtivad ka võõrsil?

See tähendab, et sa alustad ikka ja jälle oma äriprotsessi ülevaatamisest. Näiteks MarkIT pidi kõigepealt selgeks tegema, kas arvutimüük internetis on ühes või teises riigis üldse võimalik. Kas infra on olemas, kas selline asi üldse võetakse omaks?

Teiseks uuri riigi seadusandlust – kas pole mingeid piiranguid. Kolmandaks vaata, millised huvigrupid selles valdkonnas tegutsevad (võib-olla piirab vaba konkurentsi erialaliit või on suured tegijad puldi juures, nii et sa ei pääse ligigi). Milline on korruptsioonitase ja kas seda peetaksegi normiks.

Kas su koostööpartnerid ja tarnijad tegutsevad tolles riigis või kas seal leiab neile asendust? Ning milline on klientide eelistus, kas neid on üldse piisavalt palju?

·        Kas ja milliseid muudatusi peame tegema oma ärimudelis?

Kui me peame oma ärimudeli liialt ringi tegema, siis me ei mängi enam ju oma mängu, vaid meile sunnitakse peale see mäng, millega kohalikud on harjunud. Siis meie konkurentsieelis kaob. Aga olukord, kus sa ajad kodumaal äri ühtemoodi, teises riigis teistmoodi ja kolmandas jälle omamoodi, ei ole võimalik – sellist äri sa juhtida ei suuda. Mida rohkem pead muutusi tegema, seda rohkem tuleb anda otsustust, võimu ja usaldust kohalikule juhtkonnale. Ja siis sa seda mängu enam ei kontrolli. Ühed räägivad ühte juttu, teised teist, aga lõpuks on sul raha kadunud. Ja neil on ikka õigus.

·        Kas tagala on kindlustatud, kas töötajatel on oskusi kasvustrateegia elluviimiseks?

Võit rindel kindlustatakse tagalas. Rünnakuks on vaja lisaks lihvitud ärimudelile ka häid ohvitsere (projektijuhte), kes on valmis pikemaid perioode kodunt ära olema.

* * *

Enne raja taha minekut tuleks veel küsida:

·        Kuidas kindlustada toodete ja teeninduse kvaliteet hüppelise kasvu korral?

·        Kas äriprotsessid toimivad häireteta, on kirjeldatud ja kasvuks valmis?

·        Ettevõtte ost või tühjalt platsilt alustamine? Kas on vaja võtta laenu või kaasata partnereid/ investoreid?

·        Kas omanikud/tippjuhid on valmis kontrolli delegeerima?

·        Milline on väljumisstrateegia, juhul kui laienemise plaan ebaõnnestub?

Tasub tähele panna, kuidas toimis Olympic Casino, enne kui Baltikumist kaugemale läks. Neil oli selleks ajaks kogu masinavärk paigas ja lihvitud:  IT-lahendused, järelvalve ja turvalisus, ka marketingilahendused ja andekate inimeste palkamise protsess. Baltikumis ehk koduturul oli kõik paigas, kõik toimis. Neil on ka piisavalt inimesi, keda liigutada edasi Rumeeniasse, Bulgaariasse, Poola.

Ja Olympic on õppinud toime tulema ka poliitilise riskiga, mis selles äris on – pidevalt muutuva seadusandlusega. Igal aastal tehakse pea igas riigis muudatusi – muutuvad maksud ja nõuded mängukohtade suurusele ning asukohale : kord ei tohi kasiino olla kirikule lähemal kui 500 meetrit või koolile lähemal kui 300 meetrit; vahel ei tohi reklaamituled vilkuda jne. Kõige sellega toimetulek on rahvusvaheliseks kasvuks hädavajalik oskus.

Teine hea näide on Baltika oma kauplusketiga. Strateegia on jõuline ja usutav, ärimudel on paigas, selged strateegilised valikud tehtud; oskus, kuidas brände juhtida ja kauplusi toimima panna on olemas.

Eraldi teema on riigi tugi oma ettevõtete rahvusvahelistumisele. Tuleb tunnustada president Toomas-Hendrik Ilvest, kes jätkab Lennart Meri traditsiooni ning kutsub meie ettevõtjad välisvisiitidele kaasa. See aitab mujal maailmas jalga ukse vahele saada, aga järgmisest hetkest edasi pead juba ise mehe eest väljas olema.

* * *

Nii et ettevõtte rahvusvahelistumise edu võti on selles, kas sa saad oma ärimudelit topeldada ja uuesti korrata ja korrata ja korrata. Ainult siis saab tulla mastaabiefekti eelis ja ainult siis saad rakendada tugevusi, millest sinu konkurentsieelis üldse tuleb. Kui sa seda ei suuda, siis sul ei olegi tegelikult mingisugust konkurentsieelist.

Muidugi ei saa mujal sada protsenti samamoodi peale lennata, midagi tuleb ikka korrigeerida. Aga kui see korrektsioon ületab kriitilise piiri, siis on parem mitte minna.